自5月11日以來，蘭州分公司已在甘肅建投系統內部積極開展了主動營銷工作，在原有業務的基礎上，逐步推進以服務為導向、全產業鏈發展的商業模式，依靠供需雙方的創新交易，重點從市場拓展、需求挖掘、加強服務等方面開展工作。
截止目前，已先後拜訪了一建、二建、三建、四建、六建、七建、一安、土木、礦業等集團單位，並開展了以下工作：1）就各單位採購對口部門及採購模式進行摸底，2）聯絡各單位負責人宣傳公司產品，並記錄聯絡方式，3）已挖掘到部分現實及潛在需求，4）制定下一輪跟進計劃並設計個性化服務策略。現就當前工作所遇到的問題做以彙報。
一、建投內部市場現狀分析
1、建工單位因資金流動性不足，對自採工程裝置意願不足。主要體現為：1）二建、四建、一安總裝置保有量不高，二建機械公司共有塔機14臺，升降機4臺；一安材料公司管理塔機8臺；四建無專業機械公司，施工裝置均為租賃或施工隊自帶。2）一建、六建、七建機械公司對新增裝置的需求，主要依賴於掛靠的私人採購，再進行集中管理。
2、建工單位對裝備公司生產的裝置有較大的負面情緒。主要體現為：1）一建、七建對裝備公司塔機的質量問題反映強烈。2）對格賽克的出租服務不滿意，上升到對裝備公司其他業務版塊的懷疑。3）對金播平臺的業務模式不瞭解，以為單純只是裝備公司的產品銷售部門。
3、金播平臺現有的產品供應競爭力不足。主要體現為：1）截止目前線上平臺的整機資訊只有裝備公司的自產產品。2）對於各建工單位需求量較高的租賃業務，暫時未能提供其他優質供應商。3）客戶有采購需求的產品，不能提供有競爭力的採供價格，個別產品價格甚至高於客戶所掌握的採購價格。4）對外宣傳的其他品牌代理產品，不能提供詳盡的產品介紹，對於相似產品的價格優勢、效能對比、指標引數等資訊無法系統化的呈現。5）電子商城無法發揮線上採購的作用，產品目前只是依靠個人經驗和關係去推廣。6）公司部門未設定專業的平臺宣貫人員，總結平臺優勢，整理並宣貫平臺。
4、政策性影響力不足。主要體現為：1）平臺開展系統內裝置集中管控的檔案下發時間較久，各單位均已形成自己的集中管控工作模式。2）因平臺未能提供全方位的裝置供銷資訊，暫無法提供一鍵下單的供應服務。
5、客戶售後體系不夠健全。主要體現為：1）售後服務不及時。2）客戶投訴、反饋機制不健全。
二、主要解決思路
1、在國產裝置產能不斷刷新歷史頂點的今天，建工企業對於裝備需求已不再過度依賴於進口裝置，國內廠家的銷量及優質服務也往往集中在個別頭部企業，所以要改變平臺現有產品不足的現狀，建議從以下幾個方面入手：
1）要從集團層面爭取政策的支援，聯絡重點的頭部裝置生產廠家，努力促成“總對總”的戰略合作模式，以優於市場的商務政策支援平臺的招商工作。
2）大力開展本地租賃供應商的招商工作，降低供應商上線成本，以促進交易量為重點工作。
3）加大與本地其他品牌經銷商的合作，有規劃有目標的進行定向開發，充實平臺產品。
2、金播平臺作為裝備公司的創新業務版塊，要通過新業務模式來影響裝備公司的管理現狀，從資訊化、資料化著手，藉助裝置租賃管理雲平臺，改善租賃業務的整體服務質量。
3、對於客戶資金不足的現狀，加大與銀行和金融機構的合作，提供多方面的採購融資服務，提高客戶的購買意願，促進購銷業務量的增長。
4、在完善平臺的整體產品鏈條後，加強平臺集採的優勢，爭取集團的政策傾斜，充分發揮平臺功能，實現集團施工裝置管理的專業化、規範化。
以上是蘭州分公司營銷工作的的總體規劃望各位領導審議！