第一篇：壽險調研報告
一．四級機構綜合開拓
（一）現有分渠道條線考核的方式在一定程度上造成渠道管理部門的本位主義，不利於基層開展一體化綜合開拓。
“分渠道考核，造成保費數字搬家，公司整體效益沒變化，反而增加了無謂的管理成本”，“分渠道考核造成渠道本位主義比較嚴重，對於其他渠道銷售隊伍需要的支援沒有積極性，渠道間交叉配合難度較大，公司整體資源難以整合”“，我這個渠道做自己的事情已經很飽和，沒有時間去研究及開拓其他渠道的產品，精力分散後自己渠道的專屬客戶也做不好了”，這些問題和困惑可能是大部分基層機構所面臨的現實困難。基於該情況，專案組在本次調研中針對該問題進行了專項調研，並提出以下建議：
在銷售隊伍不分渠道的基礎上，按“保險產品特性”調整渠道業務部門職能，打造“專業化支援”的渠道管理部門，改變考核和管理方式，變“看哪個渠道做的多”為“看哪個渠道支援的好”。具體來講，仍保留個、團、銀、互等業務渠道部門，每個部門按照本渠道適合的客戶群，專業化研究適合本渠道客戶的產品，藉助一個公司整體的銷售隊伍（不分渠道），通過各渠道同時推動一個共同的銷售隊伍，逐漸提升該銷售隊伍銷售不能產品的經驗和銷售技能，通過不同專業化部門對口產品的銷售量對渠道部門進行考核，最終實現“多點專業化支援，單點一專多能銷售”的管理和銷售模式。
該模式我們認為有以下幾方面優勢：一是能夠保持總省公司渠道管理部門開展業務追蹤和業務推動的積極性，有利於促進銷售，保持銷售推動的力度。如果管理部門按照工作職能進行部門整合，相對以往模式而言，各部門不再與業務線掛鉤，開展業務推動的積極性會降低，具有一定的風險，如果仍按照渠道劃分部門並調整考核方式，一方面能保持總省公司渠道部門的銷售推動積極性，另一方面也解決了傳統渠道劃分引發的系列問題，尤其是渠道間數字搬家和資源浪費問題。二是極大提升基層原有各渠道銷售人員協同展業的積極性，有利於資源整合，產生更大的產能。現有模式下，保費收入計入銷售渠道，其他渠道協助參與了開拓但保費收入無法計入，會出現責權利不一體的情況，造成渠道之間相互割裂，自己做自己的事情，無法形成交叉銷售和渠道配合。例如部分地區團險渠道在個險渠道配合下組建了代理人隊伍，搞好了增員，做大了個險產品，但業績歸屬了團險，個險渠道參與這個事情的積極性就不大，個險渠道營銷化管理的渠道優勢就無法體現，同理其他渠道間也存在這些問題，例如個銀渠道掌握很多法人客戶資源，個銀渠道現有人員不會做，團互渠道沒有做的積極性，造成一種“自己有資源但是不會做，其他渠道會做但是不願意做”的情況。如果整合銷售隊伍，將打破“渠道本位主義”，極大促進銷售積極性。
（二）三級機構現有渠道部門人員的經驗和支援技能不足，難以對四級機構綜合開拓提供有效的支援
在本次調研及過去的經驗來看，相當一部分三級機構渠道經理及內勤骨幹的銷售管理和銷售推動經驗有限，產品技能和銷售支援技能不足，這種情況下四級機構如果要更好的開展綜合開拓，通常要在本四級機構內增設相關專業崗位人員，考慮到四級機構的成本壓力，這種情況的可能性很低，這就造成了四級機構很難開展個險產品以外的專業化業務拓展，例如建工險、農村信用社網點開拓、農村幹部意外險、小額信貸保險等，這些高創費高潛力的業務都處在荒廢狀態，四級機構基本以個險為主，大部分機構資源、政府資源都沒有得到開發，這種情況下很難開展綜合開拓。基於該情況，調研組建議針對三級機構部門經理開展專業化的針對性培訓，打造“三級機構專業化支援小組”，整合這些三級機構具體做事情的人員，提升他們的專業技能、銷售支援及陪訪能力，通過專業支援小組，提升四級機構開展綜合開拓的能力。
具體來講有幾點建議：一是鎖定培訓物件為三級機構經理及組訓。公司每年都做很多培訓，但多數集中在省市機構管理層及直銷銷售人員，管理層方面，理念性的培訓已經很到位，
大部分各級機構重視程度和經營理念也貫徹的比較堅決，直銷銷售人員方面，考慮到總部精力的有限，我們的直接銷售人員培訓通常只面對少部分銷售人員，對全域性來講效果不明顯， 這種情況下我們反而忽略了三級機構經理這個中間層，他們能夠起到上傳下達聯動二級和四級機構的作用，也是具體做事情的人群，他們的專業技能提升，將會直接起到帶動四級機構提升產能的作用。二是培訓內容側重具體做法和產品技術。與四級機構負責人類似，三級機構經理和組訓大部分來自同業個險渠道，業務推動經驗和產品技術客觀上存在空白點，建議進行有針對性地培訓，根據不同業務的作法，從產品、出單系統、單證、政策、銷售話術等角度進行模組化的培訓，有助於使其掌握不同業務的具體做法。
（三）四級機構作為直接展業單位，目前普遍面臨著管理和業務發展的矛盾，大量繁瑣工作造成了時間和精力的浪費。
在調研的過程中，我們發現相當一部分四級機構在開展銷售的同時也在承擔一些管理工作，比較典型的是收入及考核手工計算、計劃書等銷售支援工具手工製作等，尤其是針對綜合開拓、農網建設等新近開展的業務模式，相當一部份試點機構存在大量的日常繁瑣工作，非常牽扯精力，不利於業務發展。基於此，調研組有以下幾點建議：
一是加快新版綜合開拓基本法（包括農網基本法）人員管理資訊系統的建設速度，避免機構出現“因系統不到位工作太繁瑣而影響試點”的情況；二是儘快實現四級機構經理工作平臺的上線，根據調研情況，四級機構經理對該平臺的認可度很高，也明確了該工具有助於提升工作效率，將更多的精力投入業務發展。
第二篇：壽險支公司經理述職報告
述職報告
2014年在中支公司黨委、總經理室的正確領導下，英山支全體夥伴在經理室帶領下，按照市公司統一部署，積極轉變觀念，提高強烈的市場競爭意識和危機意識，堅持“銀保主渠道、團險創新高、個險夯基礎、互動掀高潮”的方針不動搖。按照全年工作要求，以敢字當頭、敢為人先、敢走新路、敢破難題的精神，認真貫徹落實開門紅、五六聯動等階段性工作、渠道開拓、法人客戶開拓、鄉鎮網點建設等有關檔案和會議要求，緊緊圍繞市公司下達的年度計劃目標，以業務發展作為全年工作主基調，明確經營思路，把握經營重點，積極有效地開展工作，與英山公司的過去比取得了一些成績。根據會議安排就一年來的履職情況報告如下：
一、主要經營指標達成情況
見附表。
二、一年來的工作回顧
回顧走過的歷程，圍繞不同階段的工作重點，針對各階段實際狀況，英山支公司積極調整思路，把握髮展節奏，全力以赴開展工作，可謂是喜憂參半：
1、成績方面
1）明確目標，身體力行，同舟共濟，實現業務快速發展。
業務發展是公司的生存之本。英山支公司一直把提高業務平臺作為工作中的重點，全面貫徹落實“規模效益化”的指導思想，積極推進業務結構調整，嚴抓基礎管理，拓寬業務渠道，牢固樹立“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，優化業務結構，提升業務質量，通過成立專門的幫扶小組，實行內勤人員聯絡部門、網點的方式，分片督導，促進了業務有效發展。在渠道和法人客戶開拓，開門紅、五六聯動、九十聯動戰役中我們堅持領導帶頭、精英引路，同舟共濟、和諧奮進的方針，做好做活一盤棋。走黨員、幹部帶頭之路，喊破口噪子不如干出樣子，從經理室成員到部門經理、網點經理，到銀保客戶經理、團互專員、公司內勤人人身先士卒，率先垂範取到了很好的引領作用；走精英示範之路，通過培育精英達到了典型引路，以點帶面，全面發展的效果。通過外樹形象、內強管理，強化集體榮譽感和個人成就感，使英山公司凝集了人氣，增添了活力。
2）以人為本，致力培育團結、和諧、高素質的團隊，夯實發展基礎
按照縣公司年初制訂的隊伍發展思路，實行個、團、銀、互四輪驅動，招、聘、增、引齊頭並進的方式，強化增員、突出培訓、穩紮穩打、健康發展，管理一步一個腳印，成績一步一個臺階；堅持“早謀劃、早溝通、早部署”，銀保以穩定隊伍、增加產能和綜合理財為抓手，成功開拓工行、建行渠道，銀保隊伍建設平穩有序，綜合理財業績大幅攀升，業務質量明顯改善，由過去的單一躉交產品向期交和
意外險領域邁進。 團險以法人客戶開拓為重點，在業績數量、險種開拓等方面我們繼續領跑全市其他兄弟公司，2014年在繼續抓好以建工險、漂流人員意外險的同時在全市率先獲准進入學平險市場，在全省第一家開辦了教職工補充醫療保險，從而確保了團短險年度計劃的達成； 個險一部以強基固本為主，增員展業兩不誤，啟用老人、帶活新人，實現了業務的正增長，通過開門紅、五六聯動、九十聯動等一系列的措施推動，個險排位穩中有升；農村網點以固老拓新為主，在以南河網點為標杆的農網建設中，新組建了方咀農網，目前已初具趨形，雷店農網儘管隊伍發展不足，但是2014年業績還是略有上升，石鎮農網也在穩步推進之中；續收及內勤工作紮實細緻，獲得了上級公司、從業人員和客戶的一致好評；督導及理賠工作在學習中進步，收效明顯。在培訓方面，我們在積極參與省、市公司組織的各類培訓的同時，縣公司經常不定期地組織主管、新人培訓，我們還帶著投影儀到渠道網點、到鄉鎮、村組，到農戶家中進行增員和業務培訓。通過一系列真抓實幹的活動，有效地提高人保壽險在英山的知名度，為業務發展注入活力，增強了後勁，人保壽險在英山各界享有較好聲譽。
3）加強政治學習，建立司務會制度，促進民主管理，提升公司文化。
今年以來，我們以加強制度化、規範化建設入手，成立了司務會，充分發揮了司務會民主管理、民主監督職能，進一步促進了公司的民主管理。通過晨會、部門例會、主管會有力在保證了公司各項工作的
順利開展。通過開展學習和實踐黨的群眾路線教育活動、三八節聯歡和自發組織的多種形勢的聯誼活動有效地增強了團隊凝聚力和戰鬥力，提升了公司文化品位；增強了從業人員的職業榮譽感，提升了夥伴們的大局意識；增強了公司的向心力，提升了公司社會知名度。
4）堅持依法合規經營，提高服務質量。
我們在抓好業務發展的同時，始終把依法合規經營當作公司發展、生存的主線來抓，嚴把入口關，明令禁止銷售誤導，堅決杜絕代簽名等違法違規事情的發生。積極組織新人蔘加代資考培訓，取得從業資格。對少數違規嚴重的害群之馬，我們採取了勸其離司處理，對個險隊伍虛掛人頭、虛設人力現象進行了清理。開辦了黨的群眾路線教育學習專欄，始終堅持上級服務下級、後勤服務前勤、全員服務客戶的做法，得到了省、市公司、縣委、縣政府和廣大客戶的充分肯定。
2、不足之處。
我們雖然做了大量艱苦的基礎工作，取得了一些成績，但也還存在著不容忽視並有待於在今後的工作中加以克服和改進的問題。一是業務發展滯後。雖然同比有一些增長，但，那主要是上年基數太低，期交保費規模依然不大， “開門紅”、二三聯動、五六聯動、九十聯動沒有按照公司的要求、步驟、方法按時完成，沒有及時跟上公司的步伐，貽誤戰機，影響進度。年度計劃最終以不到14萬元的缺口而留下遺憾。
二是隊伍基礎建設依然薄弱，人力規模不足，整體素質不高。基礎工作不紮實，隊伍建設薄弱，銀保隊伍增員難，網點獲取難現象依然存在； 團險隊伍人員不足，法人客戶開拓能力不強；個險隊伍主管無兵現象非常突出，開單人力和活動量低，人力嚴重不足。鄉鎮網點建設緩慢，人保村覆蓋率嚴重不足；在當前形勢下人難進、進難留現象還在制約著我們的發展，增員難、難增員的問題始終是困擾著縣公司發展的一大難題。教育培訓跟進不足，學習氛圍不濃，開會不參加，培訓沒時間，業務不熟悉，整體素質有待提高。
三是創費能力不強。由於市場競爭激烈，業務發展不足，相對獲取成本過高，理賠分攤不合理、管理不到位等多種因素影響，創費能力不足，導致縣公司資金缺口大，公司推動業務發展的後援支撐乏力，難以適應新形勢下的工作需要。
總結過去，在上級的堅強領導下，經全體創業夥伴的辛勤工作，基本上完成了各項任務，成績是可喜的。展望未來，在其位謀其政，我當盡心盡職，勤勉工作。新的一年我們將在市公司黨委、總經理室的領導下，緊緊圍繞既定目標，在搞好日常工作的同時搶抓機遇，不斷創新，深入研究和探討展業過程中的得與失，攻堅克難，在中支統一安排的前提下根據實際，因地制宜，適當調整產品結構，做到個、銀、團、互協調發展，力爭全面完成2014年各項工作目標任務。
第三篇：壽險營銷輔導述職報告
頁首文字
壽險營銷輔導述職報告
文章標題：壽險營銷輔導述職報告
述職報告
在2014年中，是我從事壽險營銷四年來的一個新的里程碑。在去年年底因為團隊主管因客觀原因離職後,輔導的團隊完全屬於農村團隊。針對農村市場的具體情況,採取了一些有針對性的工作。
針對邢巧紅團隊的所有人員都是2014年3月以後入司的新業務夥伴，甚至有一半的夥
伴年資不到一年。無論是出勤、展業技巧、展業習慣和個人能力都和城區的資深業務夥伴有一定的差距。所以,我的工作重點首先是幫助港口分支部的夥伴提高展業技巧和能力，同時養成出勤和拜訪的習慣。
在2014年一季度的開門紅業務中，克服技巧和能力的不足,全力投入開門紅業務競賽當中,為直屬部完成一季度任務貢獻了自己的一份力量。到3月底港口的夥伴創造的業績是上年同期的兩倍以上。
而在整個一季度公司全力發展業務的同時，抓住一季度同樣是增員的黃金季節，鼓勵夥伴利用開門紅業務競賽來吸引新的夥伴的加入。持續宣導一季度增員的新人可以充分享受公司的各項業務方案，從而提高新人達成有效人力的可能性，並增強新人的從業信心。最終，在一季度，順利晉升一位資深組經理、一位組經理五位客戶主任系列的高職級人員，為團隊的穩定和今後的發展打下了一個相對較為堅實的基礎。
在今年四月，因工作需要，我調至同屬農村職場的新區營銷服務部工作。
頁尾文字
來到一個新的團隊，首先面臨的是人員的熟悉問題。新區服務部人員比較複雜，由多個血緣關係的團隊組成。我所輔導的團隊包括王小萍組、毛金鳳組和劉華平支部，當時電腦人數為48人。人員由塘灣、白馬、寺巷和部分市區的夥伴組成，夥伴們的工作年限從十年到剛剛入司的新人都有，這就造成了輔導工作的難度。不同年資的夥伴有不同的需要，新夥伴需要技巧的提升和工作習慣的養成，而資深夥伴缺乏工作的熱情，尤其是針對增員工作。
因為剛剛經過開門紅的洗禮，許多夥伴有了鬆懈的思想，我又是新來咋到。對團隊和人員的情況不是很瞭解。特別是針對劉華平支部的夥伴，有部分夥伴因為種種情況不能正常出勤。我就利用在塘灣開早會結束後的時間，請熟悉情況的組訓陪同我對這部分夥伴進行家訪，瞭解夥伴們的具體情況和不能正常出勤的原因，同時也能夠和夥伴們建立感情。
利用不長的時間，通過家訪和所有夥伴都能夠熟悉和了解，讓自己在接下來的工作中針對不同的夥伴採取不同的輔導模式。
在新區工作的大半年中，配合職場經理和主導組訓，結合公司業務結構調整的機會，轉向十年期交業務，同時提出了拓展隊伍。在這種情況下，新區及時進行了調整，大力炒作兩康。配合公司“康師傅擂臺賽”，我們組織成立了“健康衛士”服務隊，取得了一定的效果，在我輔導的夥伴中三康險就超過了十萬。而針對公司的春雷計劃，我們積極響應，在二季度就增員了15人，其中14人在當季開單，兩位新人人晉升客戶主任，團隊中有一人晉升高階組經理，二人晉升組經理，團隊的組織架構得到了穩定。三季度，根據公司的統一安排，開展了建立標準化營銷服務部的工作。
組織夥伴深入學習公司的建立檔案，從最根本的基礎管理抓起。以出勤為抓手，要求塘灣的夥伴做到每天到新區職場參加早會，對業務夥伴的經營日誌的填寫逐步提高要求，幫助夥伴培養良好的工作習慣。同時，輔導新晉升主管召開二次早會，協助主管建立自我經營的意識。在三季度工作中，由於主導組訓外出學習，主動配合職場經理針對職場的具體情況開展了面對所屬社群的再就業指導會，取得了一定的社會影響。
四季度的基本工作是按照公司開展客戶大拜訪的安排，許多夥伴對上百張告客戶書有了畏難情緒。針對這個情況，多次和業務夥伴強調告客戶書具有法律效應，必須迅速送至客戶手中，每天對業務夥伴的回執回收數量進行通報，讓夥伴意識到重要性。整個回收情況相對較好，已經基本全部送達（除部分數量較多的夥伴）。除了客戶大拜訪，為了給07年開門紅積蓄力量，新區提出了建立百人團隊的目標。我們夥伴積極響應，在積極積累準客戶的同時，大力擴充團隊的新些血液，在四季度一共新增19位夥伴。在三個團隊中，全年共留存29位新人，為接下來的開門紅提供了新生力量。同時，我們現在一直提前輔導夥伴積累開門紅客戶，提倡“開門紅，一年紅”的觀念，爭取在07年的工作中取得主動。
一年來，我一邊感受著自己在工作所取得的點點滴滴的成績，一邊尋找自己身上的不足，深感組訓工作的責任的重大。總結這一年的工作經驗，期望自己能做得更好、看得更遠。相信通過自己不懈的努力和追求，加上其他組訓同仁的支援和配合，希望能夠把自己輔導的團隊培養成拉得出、打得響的王牌團隊，同時使自己在實踐中得到長足的進步。
吳鬆
二oo七年四月
《壽險營銷輔導
[1] [2]
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第四篇：壽險營銷輔導述職報告
文章標題：壽險營銷輔導述職報告
述職報告
在2014年中，是我從事壽險營銷四年來的一個新的里程碑。在去年年底因為團隊主管因客觀原因離職後,輔導的團隊完全屬於農村團隊。針對農村市場的具體情況,採取了一些有針對性的工作。
針對邢巧紅團隊的所有人員都是2014年3月以後入司的新業務夥伴，甚至有一半的夥
伴年資不到一年。無論是出勤、展業技巧、展業習慣和個人能力都和城區的資深業務夥伴有一定的差距。所以,我的工作重點首先是幫助港口分支部的夥伴提高展業技巧和能力，同時養成出勤和拜訪的習慣。
在2014年一季度的開門紅業務中，克服技巧和能力的不足,全力投入開門紅業務競賽當中,為直屬部完成一季度任務貢獻了自己的一份力量。到3月底港口的夥伴創造的業績是上年同期的兩倍以上。
而在整個一季度公司全力發展業務的同時，抓住一季度同樣是增員的黃金季節，鼓勵夥伴利用開門紅業務競賽來吸引新的夥伴的加入。持續宣導一季度增員的新人可以充分享受公司的各項業務方案，從而提高新人達成有效人力的可能性，並增強新人的從業信心。最終，在一季度，順利晉升一位資深組經理、一位組經理五位客戶主任系列的高職級人員，為團隊的穩定和今後的發展打下了一個相對較為堅實的基礎。
在今年四月，因工作需要，我調至同屬農村職場的新區營銷服務部工作。來到一個新的團隊，首先面臨的是人員的熟悉問題。新區服務部人員比較複雜，由多個血緣關係的團隊組成。我所輔導的團隊包括王小萍組、毛金鳳組和劉華平支部，當時電腦人數為48人。人員由塘灣、白馬、寺巷和部分市區的夥伴組成，夥伴們的工作年限從十年到剛剛入司的新人都有，這就造成了輔導工作的難度。不同年資的夥伴有不同的需要，新夥伴需要技巧的提升和工作習慣的養成，而資深夥伴缺乏工作的熱情，尤其是針對增員工作。
因為剛剛經過開門紅的洗禮，許多夥伴有了鬆懈的思想，我又是新來咋到。對團隊和人員的情況不是很瞭解。特別是針對劉華平支部的夥伴，有部分夥伴因為種種情況不能正常出勤。我就利用在塘灣開早會結束後的時間，請熟悉情況的組訓陪同我對這部分夥伴進行家訪，瞭解夥伴們的具體情況和不能正常出勤的原因，同時也能夠和夥伴們建立感情。
利用不長的時間，通過家訪和所有夥伴都能夠熟悉和了解，讓自己在接下來的工作中針對不同的夥伴採取不同的輔導模式。
在新區工作的大半年中，配合職場經理和主導組訓，結合公司業務結構調整的機會，轉向十年期交業務，同時提出了拓展隊伍。在這種情況下，新區及時進行了調整，大力炒作兩康。配合公司“康師傅擂臺賽”，我們組織成立了“健康衛士”服務隊，取得了一定的效果，在我輔導的夥伴中三康險就超過了十萬。而針對公司的春雷計劃，我們積極響應，在二季度就增員了15人，其中14人在當季開單，兩位新人人晉升客戶主任，團隊中有一人晉升高階組經理，二人晉升組經理，團隊的組織架構得到了穩定。
三季度，根據公司的統一安排，開展了建立標準化營銷服務部的工作。組織夥伴深入學習公司的建立檔案，從最根本的基礎管理抓起。以出勤為抓手，要求塘灣的夥伴做到每天到新區職場參加早會，對業務夥伴的經營日誌的填寫逐步提高要求，幫助夥伴培養良好的工作習慣。同時，輔導新晉升主管召開二次早會，協助主管建立自我經營的意識。在三季度工作中，由於主導組訓外出學習，主動配合職場經理針對職場的具體情況開展了面對所屬社群的再就業指導會，取得了一定的社會影響。
四季度的基本工作是按照公司開展客戶大拜訪的安排，許多夥伴對上百張告客戶書有了畏難情緒。針對這個情況，多次和業務夥伴強調告客戶書具有法律效應，必須迅速送至客戶手中，每天對業務夥伴的回執回收數量進行通報，讓夥伴意識到重要性。整個回收情況相對較好，已經基本全部送達（除部分數量較多的夥伴）。除了客戶大拜訪，為了給07年開門紅積蓄力量，新區提出了建立百人團隊的目標。我們夥伴積極響應，在積極積累準客戶的同時，大力擴充團隊的新些血液，在四季度一共新增19位夥伴。在三個團隊中，全年共留存29位新人，為接下來的開門紅提供了新生力量。同時，我們現在一直提前輔導夥伴積累開門紅客戶，提倡“開門紅，一年紅”的觀念，爭取在07年的工作中取得主動。
一年來，我一邊感受著自己在工作所取得的點點滴滴的成績，一邊尋找自己身上的不足，深感組訓工作的責任的重大。總結這一年的工作經驗，期望自己能做得更好、看得更遠。相信通過自己不懈的努力和追求，加上其他組訓同仁的支援和配合，希望能夠把自己輔導的團隊培養成拉得出、打得響的王牌團隊，同時使自己在實踐中得到長足的進步。
吳鬆
二oo七年四月
《壽險營銷輔導
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第五篇：壽險營銷輔導述職報告
文章標題：壽險營銷輔導述職報告
述職報告
在2014年中，是我從事壽險營銷四年來的一個新的里程碑。在去年年底因為團隊主管因客觀原因離職後,輔導的團隊完全屬於農村團隊。針對農村市場的具體情況,採取了一些有針對性的。
針對邢巧紅團隊的所有人員都是2014年3月以後入司的新業務夥伴，甚至有一半的夥伴年資不到一年。無論是出勤、展業技巧、展業習慣和個人能力都和城區的資深業務夥伴有一定的差距。所以,我的重點首先是幫助港口分支部的夥伴提高展業技巧和能力，同時養成出勤和拜訪的習慣。
在2014年一季度的開門紅業務中，克服技巧和能力的不足,全力投入開門紅業務競賽當中,為直屬部完成一季度任務貢獻了自己的一份力量。到3月底港口的夥伴創造的業績是上年同期的兩倍以上。
而在整個一季度公司全力發展業務的同時，抓住一季度同樣是增員的黃金季節，鼓勵夥伴利用開門紅業務競賽來吸引新的夥伴的加入。持續宣導一季度增員的新人可以充分享受公司的各項業務方(版權歸本站)案，從而提高新人達成有效人力的可能性，並增強新人的從業信心。最終，在一季度，順利晉升一位資深組經理、一位組經理五位客戶主任系列的高職級人員，為團隊的穩定和今後的發展打下了一個相對較為堅實的基礎。
在今年四月，因需要，我調至同屬農村職場的新區營銷服務部。來到一個新的團隊，首先面臨的是人員的熟悉問題。新區服務部人員比較複雜，由多個血緣關係的團隊組成。我所輔導的團隊包括王小萍組、毛金鳳組和劉華平支部，當時電腦人數為48人。人員由塘灣、白馬、寺巷和部分市區的夥伴組成，夥伴們的年限從十年到剛剛入司的新人都有，這就造成了輔導的難度。不同年資的夥伴有不同的需要，新夥伴需要技巧的提升和習慣的養成，而資深夥伴缺乏的熱情，尤其是針對增員。
因為剛剛經過開門紅的洗禮，許多夥伴有了鬆懈的思想，我又是新來咋到。對團隊和人員的情況不是很瞭解。特別是針對劉華平支部的夥伴，有部分夥伴因為種種情況不能正常出勤。我就利用在塘灣開早會結束後的時間，請熟悉情況的組訓陪同我對這部分夥伴進行家訪，瞭解夥伴們的具體情況和不能正常出勤的原因，同時也能夠和夥伴們建立感情。
利用不長的時間，通過家訪和所有夥伴都能夠熟悉和了解，讓自己在接下來的中針對不同的夥伴採取不同的輔導模式。
在新區的大半年中，配合職場經理和主導組訓，結合公司業務結構調整的機會，轉向十年期交業務，同時提出了拓展隊伍。在這種情況下，新區及時進行了調整，大力炒作兩康。配合公司“康師傅擂臺賽”，我們組織成立了“健康衛士”服務隊，取得了一定的效果，在我輔導的夥伴中三康險就超過了十萬。而針對公司的春雷計劃，我們積極響應，在二季度就增員了15人，其中14人在當季開單，兩位新人人晉升客戶主任，團隊中有一人晉升高階組經理，二人晉升組經理，團隊的組織架構得到了穩定。
三季度，根據公司的統一安排，開展了建立標準化營銷服務部的。組織夥伴深入學習公司的建立檔案，從最根本的基礎管理抓起。以出勤為抓手，要求塘灣的夥伴做到每天到新區職場參加早會，對業務夥伴的經營日誌的填寫逐步提高要求，幫助夥伴培養良好的習慣。同時，輔導新晉升主管召開二次早會，協助主管建立自我經營的意識。在三季度中，由於主導組訓外出學習，主動配合職場經理針對職場的具體情況開展了面對所屬社群的再就業指導會，取得了一定的社會影響。
四季度的基本是按照公司開展客戶大拜訪的安排，許多夥伴對上百張告客戶書有了畏難情緒。針對這個情況，多次和業務夥伴強調告客戶書具有法律效應，必須迅速送至客戶手中，每天對業務夥伴的回執回收數量進行通報，讓夥伴意識到重要性。整個回收情況相對較好，已經基本全部送達（除部分數量較多的夥伴）。除了客戶大拜訪，為了給07年開門紅積蓄力量，新區提出了建立百人團隊的目標。我們夥伴積極響應，在積極積累準客戶的同時，大力擴充團隊的新些血液，在四季度一共新增19位夥伴。在三個團隊中，全年共留存29位新人，為接下來的開門紅提供了新生力量。同時，我們現在一直提前輔導夥伴積累開門紅客戶，提倡“開門紅，一年紅”的觀念，爭取在07年的中取得主動。
一年來，我一邊感受著自己在所取得的點點滴滴的成績，一邊尋找自己身上的不足，深感組訓的責任的重大。這一年的經驗，期望自己能做得更好、看得更遠。相信通過自己不懈的努力和追求，加上其他組訓同仁的支援和配合，希望能夠把自己輔導的團隊培養成拉得出、打得響的王牌團隊，同時使自己在實踐中得到長足的進步。
吳鬆
二oo七年四月
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