第一篇：激發員工積極性的標語口號
成功就是要再堅持一下。
行動是治癒恐懼的良藥。
人之所以能，是相信能。
我成功-因為我志在成功。
人生志氣立，所貴功業昌。
勤勞是通往成功的最佳途徑。
人之所以能，是因為相信能。
不要小看自己，人有無限可能。
含淚播種的人一定能含笑收穫。
自古成功在嘗試。
兩粒種子，一片森林。
今天付出，明天收穫。
不怕路遠，就怕志短。
追求卓越，挑戰自我。
當仁不讓，捨我其誰。
事業在先，享樂在後。
誠信立足，創新致遠。
人若有志，萬事可為。
第二篇：激發員工積極性
員工是企業前進的發動機，如果這臺發動機馬力十足，企業就會迅速的發展，反之企業就會停滯不前。很多企業都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發員工的積極性。
1.讓員工瞭解工作的意義
相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴充套件人脈的一種手段。因此，讓員工瞭解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。
2.培養員工對工作的興趣
員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的空間。企業的基層員工通常最瞭解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支援，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，並將之當成一種興趣。
3.為員工提供發展的機會
員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇於為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，同時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。
4.打造良性的競爭環境
莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河裡只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關係，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。
5.用榮譽激發員工的熱情
企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。
6培養員工的危機感
危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安於現狀。華為2014年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動裝置供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，併成為中國企業的典範。
7.保持平等公正的溝通
與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰並不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。
第三篇：如何激發員工的工作積極性
如何激發員工的工作積極性
企業以人為本，員工是企業生產力的首要因素。改革開放二十餘年來，電力企業也在不斷地變革，打破了原來大鍋飯的做法，員工的工作積極性相比以前有了很大的提高。隨著我國正式加入wto，各種機制都在與國際接軌，而電力企業作為國有企業，同樣面臨著競爭。如何進一步激發員工的工作積極性，從而提高電力企業的實力，是我們當前的一個重要課題。本文就此可行的幾種途徑，略作探討。
一、注重培育主人翁意識
現在提到“工人階級是企業的主人翁”這句話，有些員工就會覺得這是一句空洞的口號。一方面說明了這些員工的主人翁意識還很淡薄，另一方面也說明了我們的做法還有待於改進。培育員工的主人翁意識，首先要重視職代會的質量，要善於聽取各種不同的意見，善於透過現象看到本質。通過提合理化建議、評選文明員工、加強民主管理和民主監督等多種形式，調動員工參與企業管理的積極性。我局制訂的局務公開制度就非常好，增加了企業內部管理的透明度，這是尊重員工的一種體現。企業要多給員工創造條件並提供機會，讓員工充分發揮主動性、創造性，自覺地樹立起與企業榮辱與共的強烈主人翁責任感，為企業發展獻計出力、無私奉獻，在企業發展中充分表現自我，實現自我價值。
二、加強職業道德教育
隨著員工收入逐年提高，員工的思想狀況也出現了與以往任何時候所不同的許多新情況、新問題，人們的理想、情操、價值觀念、追求目標也慢慢開始發生變化。我們必須在種種不健康苗頭蔓延之前，大力加強職業道德教育，通過“反嫌疑腐敗”等一系列活動，在員工中樹立起正確的人生觀和價值觀，提高員工政治思想素質，抵制法輪功和資產階級腐朽思想的侵蝕，克服和糾正一切不良傾向，培養和樹立起員工愛企愛崗的敬業精神，增強對電力職業執著專一的榮譽感，以健康、向上、飽滿的思想態度，積極投身於企業的生產建設中，在各自的工作崗位上充分發揮內在潛能，為企業和社會多做貢獻。
三、提高員工的業務素質
僅有滿腔的工作熱情是不夠的，還要有較高的業務素質才能有奉獻的力量。當今社會工業飛速發展，知識爆炸性增長，電力企業的技術也不斷進步，裝置不斷更新，員工的現有知識水平很難適應生產發展的需要，提高員工的業務素質就成了企業的當務之急。業務技術的培訓首先要採取各種辦法調動員工的學習積極性，持證上崗就是一個很好的辦法。經常開展技術練兵、技術比武、技術問答、輔導講座等活動，也能活躍員工學習技術的氛圍。在採取幹什麼學什麼、缺什麼補什麼的普遍培訓方法的同時，還要注重培養高標準、高起點、高水平的技術業務骨幹，使其成為行家裡手帶頭人。通過崗位技術和業務培訓，不斷提高員工自我更新知識和實際操作的能力，樹立起擇業靠本事、上崗靠競爭的思想觀念。只有具備較高的
技術業務素質，才能消除積極性發揮的能力障礙，在工作崗位上盡職盡守、敬業奉獻，體現出職業道德的真正內涵。
四、培養優勝劣汰的競爭意識
可能幾年前“競爭”這個詞還與大多數員工無關，但隨著減人增效的進一步深入，電力員工們可能或多或少都感覺到了一定的壓力。特別是崗位動態管理，直接地觸動了一部分人的切身利益。通過擇優錄用、競爭上崗、末尾淘汰，採取聘任制、繼續拉大不同崗位獎金分配檔次，對於培養起員工的優勝劣汰競爭意識和敬業愛崗精神，起到了積極的促進作用。現階段還應讓員工意識到企業在社會上的競爭壓力，電力企業的行業優勢必將隨著社會主義市場經濟的改革而消失。因此，要使員工樹立起靠提高自身綜合素質實現人生價值的強烈願望，兢兢業業做好本崗位工作，為企業和個人的生存發展而自覺奮鬥。
五、要善於樹立典型
不論什麼時期，典型的作用都是顯而易見的。現在更應當在企業中不斷開展造典型、樹典型、學典型的活動，不但要大力宣揚社會上的英雄人物和先進模範，更要運用電力企業愛崗敬業的各種典型人物和好人好事，廣為宣傳他們的事蹟，充分發揮榜樣的力量，激發廣大員工學先進、趕先進的積極性，在企業中形成奮發向上的好風氣，推動企業不斷進步。
六、創造良好的環境
這裡所說的環境包括物質環境和心理環境兩種。良好的物質環
境是必要的，更重要的是良好的心理環境。良好的工作環境，既能增強員工的內在動力，又能有效地激發人的積極性。首先企業的管理者要真心實意地關心愛護員工，對待員工態度真誠，就能使員工振奮精神，激發熱情，更加愛自己的企業。其次要創造機會均等的競爭環境，堅持任人唯賢、唯才是舉的原則，為每位員工提供相同的施展才能的機會，培養一種激勵員工主動進取的動力機制。第三要建立團結和諧的人際關係，領導與員工之間開誠佈公、互相信任，員工與員工之間團結友愛、互相協作，讓全體員工能夠在一個和諧的環境中最大限度地發揮自己的聰明才智。最後還要注意解決員工的後顧之憂，多關心員工的病痛與疾苦，幫助解決員工生活中的困難，多為員工辦實事，辦好事，使員工感受到企業“大家庭”的溫暖。只有良好的工作環境，才能最大限度地激發員工的工作熱情，提高工作效率。
人永遠是企業的主體。不斷激發員工的工作積極性，企業才會有生命力和創造力，才能在國際經濟市場的大浪中永遠立於不敗之地。
第四篇：如何有效地激發員工的積極性
如何有效地激發員工的積極性，使員工更加忠誠於企業，盡心盡力地完成工作，是每一個企業領導者希望解決而又經常不得要領的一個問題。下面給您提供幾點建議，希望對您的管理工作有所幫助！
一、充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。
瞭解員工，有一個從初級到高階階段的程度區別，分為三個階段：
第一階段：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。
總之，管理者與員工彼此間要相互瞭解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一箇中小企業的管理者來說尤為重要。
二、聆聽員工的心聲
中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。
對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有瞭解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。
三、管理方法經常創新
管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指標有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如
此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上執行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。
管理者要不斷採用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的幹勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇蹟般的起死回生了。
四、德才兼備，量才使用
“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料裡默默工作。
在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估專案，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。
五、淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
六、允許員工犯錯誤
現實世界充滿了不確定性，在這樣(推薦訪問本站：)的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。
冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理
者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。
因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加讚賞，並給予相應的回報。
七、引導員工合理競爭
在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。
作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關係來評價員工，從而使員工的考評儘可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的資訊渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
八、激發員工的潛能
每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，採取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點採取不同的激勵方法。
第五篇：如何激發員工的積極性
如何激發員工的積極性
------沃爾瑪的員工管理案例分析
沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。企業能否生存與發展，說到底，關鍵在於能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。
沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢? 、
一、員工第二，領導第三
沃爾瑪是全球最大的私人僱主，但公司不把員工當作“僱員”來看待，而是視為“合夥人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“僱員”。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關係，顧客放在首位員工居中，領導則置於底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室裡的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務於顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都註明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標註。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。
在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創始人薩姆?沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業務的所有方面都加入人的因素。如果通過製造恐怖來經營，那麼員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞;管理者必須瞭解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和讚賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆?沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作後，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事後他為工人改善了沐浴設施，員工們都深為感動。
沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
二、門戶開發：讓員工參與管理
門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答覆不滿意，還可以向公司任何級別的管理層彙報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解僱。
沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常願意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一家分店，都會公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不只是向經理及其助理們公佈，而且向每個員工包括計時工和兼職僱員公佈各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們瞭解其業務的進展情況是讓他們最大限度地幹好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績。
三、離了職，還是顧客
沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，併為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生髮展空間。在一般零售企業，沒有數年以上工作經驗的人很難提升為經理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經理助理或去協助開設新店等;若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪的經理人員大都產生於公司的管理培訓計劃，通過公司內部提拔起來的。沃爾瑪還設立離
職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業人員負責員工關係工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由於沃爾瑪能夠提供行業內相對優勢的條件，所以，人才流出也比較少。
在沃爾瑪，常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準備，常會因經驗不足而無法提高工作效率;讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。
沃爾瑪公司由於注重加強員工對於整體工作執行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質高效。眾所周知，由於工作單調乏味，零售業成了人員流動最大的一種職業，適當的崗位輪換和職務調動，有助於消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利於不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司的內耗，達到資訊分享。譬如讓採購部門的同事進入銷售部門，銷售部門的則到採購部門工作，既豐富其工作能力又強化其全域性觀念，從而減少公司的經營成本，為公司創造更多的利潤沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。
企業能否生存與發展，說到底，關鍵在於能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪的人性化管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發展竭盡全力，這也是它成功的關鍵。