嚴格進行成本的控制和管理 篇一
成本的控制是廚房工作的一箇中心。這不僅僅是廚師長一個人的事情，他需要大家的共同努力。在這個問題上，日本人的看法是：“飯店各種費用，都應讓員工知道。每個崗位的人員都要有成本意識，這需要大家一起來控制成本和費用。廚房管理者要動員所有員工都來節約動力燃燒費，使費用控制在最低點。”
食品原材料是做菜品的關鍵之一。中外廚房管理者都認為第一手進貨最重要；在原料採購中，必須要取得好的優質材料，進貨時要多方比較，價格要低。工作中要減少不必要的浪費，採購原料的多少也是一個關鍵的問題。飯店確定好成本率，廚師長有義務控制好成本率，最起碼不突破這個成本率。美國的羅伊先生認為：採購所用的錢被稱為“高能貨幣”，因為它與企業的利潤直接掛鉤。應避免購買流動很慢的物品，因為把它們儲藏在倉庫裡，用在他們上面的錢只會給你帶來灰塵，而不是利潤，積壓存貨對餐廳一點用也沒有。羅伊先生認為，中國比較強調財務方面，其實，廚師長自己要有一個自覺性，即自覺核算成本和費用。
廚師長必須要控制好“盈利點” 篇二
廚房管好，就是要增加利潤。必須把“盈利點”的活動牢牢控制在手中，要抓“盈利點”，抓純利潤。“盈利點”是指經營中的某一方面，如果處理得好，則可以增加利潤，如果處理得不好，則會減少利潤。在餐飲經營中，有九大盈利點：即選單的設計、採購活動、貨物的接受、貨物的儲藏、原料的使用、烹飪準備、烹飪、服務、收銀。選單是整個餐飲的中心樞紐，在設計選單時，廚師長必須做到不僅要考慮顧客至上，也要考慮餐飲經營的財務目標。當餐飲產品的標準食譜能夠製作出的標準份額的具體數量時，就可以減少備料過多或過少的情況。
要有過硬的業務素質 篇三
光桿司令做總廚必須要有過硬的綜合素質。否則，壯志未酬身先死。這裡不光涉及到你的廚藝要超人一等，更要展示出你超強的執行力、領導力、凝聚力、溝通協調能力、語言表達能力、應變能力、處理突發事件的能力。要不然，在後廚沒被拌倒，卻在前廳摔了跟頭。
廚師長的職責有一些特別的要求 篇四
一、廚房管理者理所當然的要求
就全國範圍來說，出色的、知識全面的、懂管理的“大廚”還不多見，很多企業、大酒店常常為找不到滿意的總廚師長而犯愁。就此問題，日本酒店管理提出了廚師長理所當然的要求，即是技術應用較高，個人綜合素質是至關重要的。廚師長技術儘量全面些，否則就很難去管理一群技術人員。大腦要勤于思考，要敢於吸收新鮮事物，積極執行上級交給的各項任務。
接下來，總廚要學會做政委 篇五
大家都知道軍隊中的政委是專門做戰士、群眾的思想政治工作的，可見思想工作的重要性。同樣，廚房員工的思想工作一樣不能忽視，總廚就要善於去做廚房員工的思想工作，要了解他們的思想動態，他們需要什麼？他們在想什麼？只有這樣你才能有的放失、事半功倍。
還是接著上面的案例講述。第三天的時候廚房員工對我這個“外來和尚”特別牴觸。私下裡聽見他們在說：我們都是老店的，憑什麼讓他來管我們？他這一來不就把我們給換了嗎？有哪個廚師長不帶自己的人啊？等等-------針對種種議論，開例會的時候給他們一一闡明我的觀點，打消他們的顧慮。適時地找他們談話，瞭解他們的心裡。
以身作責言於律已 篇六
在大型廚房裡，作為光桿司令總廚的你要有一個平和的心態，放下架子，儘快融入到大夥當中，成為廚房兄弟們當中的一員。你在監督他們的同時，他們也在暗中觀察你這個總廚的言行。所以，你要他們做到的你自己首先得做到，哪怕只是上下班的時間表。
不應忽視的採購、驗收與儲存環節 篇七
從最基礎的層面上看，採購是非常重要的，因為餐飲經營必須購買食品、飲料和其他輔料以便生產和出售食品、飲料產品。但這並不是採購重要的唯一原因。採購過程運作的好壞將影響到資金的使用或流失。例如，如果採購的物品太少，出現庫存短缺，銷售額將減少，顧客會失望；如果採購的物品太多，資金將沉澱在不必要的存貨上，不能滿足他用。美國飯店管理專家奈米爾博士認為：採購的重要性可以簡單地概括為一句話：採購直接影響成本底線。有效的採購節省下來的每一元錢將意味著為企業增加一元利潤。只有最可行的採購計劃才能幫助餐飲管理人員贏得最佳經濟效益。貨物採購、驗收以後，必須儲存起來。儲存程式必須重視三個問題：即安全、質量、登記。奈米爾博士闡述道：將倉庫看作是銀行的金庫，裡面的各種食品和飲料就是現金。很多企業將價值數千美元的物品集中存放在倉庫裡，試問你自己，“如果我有滿屋子的現金，我如何去保證其安全？”你的答案將說明應該如何控制庫存物品。
廚師長如何管理好廚房 篇八
首先，要制定完善的健全的廚房管理制度
俗話說：“不依規矩不成方圓”。無論做什麼都是與人打交道，這就必須要遵守一定的行為準則。進了廚房無論誰就得遵守廚房的規章制度。制度的制定要體現出其合理性。也就是說制定的制度一定要讓員工們能完成得了，做得到。
那是一家中高檔的社會酒樓，有三四千平米，廚房員工68人。上任之前總廚是老闆的弟弟≮≯。廚房員工全部是總店調過來的，做得最長的有三年多時間，最短的也有兩個月。我去時餐廳開業已經快一個月了，我讓前任總廚帶著我到前廳後廚轉了一圈，發現偌大的一個酒樓居然沒有一份管理制度！更不用說員工守則。這樣的狀況混亂自不必說，用他們自己的話說：一盤散沙。當天晚上下班後我就開始著手製定廚房的管理制度以及各部門的崗位職責及技能要求，到凌晨2點全部做完。第二天上班在例會上當眾宣佈、講解並貼到牆上，告訴他們：你們認為制度有哪些不合理，甚至是你們根本就做不到的，你們可以直接在上面修改，但改過之後就必須無條件執行，我給大夥兒一個星期的適應時間。