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第一篇：從管理到領導之我見
一個公司在經營發展上對存在的問題和解決的方法，不應抱守舊之思想，不只知道管理，而應主動去制定目標、實現目標的一個領導過程，從優秀到卓越的過程，也就是創新的一個過程，成為真正領導的過程。
一、組織裡有太多的管理者，而領導人卻不足。
中國人企業管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至
有些制度還不斷的重複，不重複似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度裡做事，按部就班，很明顯就把這份工作當成了自己養家餬口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什麼大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當今社會飛速發展的前提下把企業和自己都忽悠了，企業已經失去了領導力，成為養家餬口的企業，不能成為為大家、為整個社會創造更大利潤的企業，更不能成為一個領域的企業。
中國人能夠成為一個很好的管理者，把制度經營得很完善，不能成為一個很好的領導者，把生產經營得很完美。
二、管理者等著被告知做事，然而領導人積極主動，何事該做，立即去做。
我們在現實的管理中會發現，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領導者彙報工作，因為他們已經被告知要做什麼事了，在沒有什麼變化的時候，把這些告知的事已經做好了，就沒有什麼可以彙報的，只有遇到問題才會向領導彙報，就是要領導解決問題。在這樣的思想指導下，彙報工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領導面前的印象，這個也要彙報？領導會不會認為我們的水平低？領導考慮這個問題這樣做肯定有領導的想法，我們只要照做就行了。好，執行沒有問題，哪怕有錯也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結，這是我們發展中遇到的問題、所交的學費，反而忽略了更大的責任，我們只是管理，責任領導背，不會主動去承擔責任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現了，由領導去解決吧。
三、我們仍需要良好的管理者，同時，組織裡更需要領導人。
在不降低良好管理的前提下，關鍵是如何強化管理者的領導行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個領導者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養人是一個方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領導者該做的，告知一個方法，成就一大片人，也就成就一個事業。
四、管理與領導的區別非常重要。
傑克.維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。翟鴻焱在其《領導的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代，這是因為太多的領導者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團前進的領袖，群體行動的導師。
這就為我們提出了一個企業如何做好決策的問題，也就是未來發展的問題。管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序。領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。當今的世界是一個開放的世界，受到不同方向和觀念的衝擊，進行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領導力。所以我們在管理的基礎上，更要強調一個企業的領導，領導者是領導企業的品牌、戰略、文化等，提高企業的核心競爭力。
我對管理與領導的區別粗略的認識是：
1．管理者是一種非個人化的態度面對目標，循規蹈矩，而不會越雷池半步，領導者則是一種個人和積極的態度去對待工作，要求創新；
2．管理者接收的是現狀，而領導者強調的是未來的發展；
3．管理者強調的是一種控制，而領導者培養的是一種信任；
4．管理者運用的是一種制度，而領導者強調的是價值觀和理念；
5．管理者問“如何做”、“什麼時候完成”，而領導者會問“什麼原因我們要這麼做”；
6．管理者運用的是職位權力，而領導者展現的是一種人格魅力。
五、優秀是卓越的敵人。
優秀是卓越的敵人，這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個企業的時候，總是會說他們的管理很好，要學習別人先進的管理經驗等等，也就是前面所說的如何安撫現狀、滿足現狀的目標而已了，學不學已經變得不重要，心裡面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優秀就成為突破的一個瓶頸，我們的企業難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結果，而不是設想的未來。
在本人看來，要想成為一名卓越的領導者，至少具有一種開放的心態。開放的心態要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態度，同時不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂
於和別人交流和分享你的經驗；具有極強的適應性，樂意接受新思想；敢於承擔責任，接受挑戰，並且不畏懼失敗。沒有開放的心態，一個人就不可能學會新東西，也不可能進步和成長。在一個組織裡，最成功的人就是擁有開放心態的人，他們的進步最快，企業也最好最快發展。
六、幾點體會
從龍州發電分公司這幾年的執行管理來說，
公司於2014年12月由事業單位改制組建，下屬四個水電站改制前獨立經營，管理狀況不一，改制後統一管理，其間2014年至2014年還進行了龍州一、二級電站工程建設工作，幾年來不能形成穩定的管理模式，還發生了2014年4月職工聯名上訪事件，如何儘快適應新形勢下的企業發展需求、形成集團公司先進企業文化體系等，一個公平、公正、公開並具有厚實激勵機制的管理模式是我們急需要建設的工作重點。
通過學習認識，在決策、策略、技術三個方面查詢公司執行力不佳的可能原因，本人認為有以下幾點認識：
1.決策不足，還不能足以形成一個長效的工作機制（各個電站單獨管理轉為公司統一管理，很多管理制度未能及時修訂、完善），不能從實際出發提出合理計劃，工作不能循序開展，計劃朝令夕改，過於隨意，在執行計劃時不能及時反饋員工的意見和建議，執行層層落實不到位，各層次管理脫位；
2.企業基礎薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業不能原續發展，公司領導變換頻繁，不能形成穩定、一致的管理團體，無法樹立領導權威，從和企業的管理對立，再到和領導者的領導對立，各層次關係比較微妙；
3.受國家政策影響，發電企業“靠天吃飯”，有雨才有電，當前物價上漲快，電價不能隨行調整，生產能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強，員工對企業發展失去信心和希望；
4.管理制度形同虛設，不能有效執行制度，促使企業走進形式主義的泥潭，惡化了企業環境；
5.領導學識及管理經驗存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領導力缺失；
6.長期存在的問題不能得到解決，錯誤不能被及時更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；
7.只為執行用人，不給予長期培養目標和任用，及給予更大的責任，選人用人公正、合宜缺失，並造成人才流失，企業機體不健康；
8.獎勵、激勵缺失，企業缺少激勵資金、方法投入，員工積極性、主動性不強，並進一步牴觸、抵禦執行；
9.缺少對執行的指導和為執行解決問題，執行任務、目標不明確、不清晰，執行難度增加，應付執行，執行不了了之；
10.員工業務及思想素質不高，學習培訓強度不足，缺少執行能力；
11.無亂下達任務，員工疲於應付、修正任務，任務不能有序進行，執行混亂，最終丟失任務、目標；
12.懲罰不一標準，懲罰效果缺失，也未能達成認識後再懲罰的教育目的，並造成對執行無果現象。
執行情況就是一個企業管理的環境，是由執行力的三大基石構成，包括領導人的七大重要行為、從信念及行為改變企業文化、知人善任，體現領導者及個人的價值和突出人格特質文化。每當一件負性或不好的（與我們的主觀意願相反的）事情發生之後，我們不要馬上去引發自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認可、贊成正確的做法，提出最後的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應總要表現自信、樂觀，表現積極向上，投入進去我們的感情，接受和認知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強加於我們的物質化的利益，是短期想要表現於外的結果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結果。
我們在人生的路上，總會和一些做隊友，作為隊友的人已經就是有限的那幾個人，誰都希望有好的夥伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨活在這個社會上，人需要合作認可，並至得到社會的認可，企業也一樣要擔當社會的責任，如水利電業集團之“為地方經濟社會發展服務”。我們每個人只有拿出自己的勇氣，堅持不放棄，大家願意一起不放棄，我們贏的機會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個人都心滿意足，所有隊友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個方向、一個領導的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領導者可能要求他們達到怎樣的認識能力，但不可能一下子就能達到，不能選擇時，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領導必須去注意這些細節，告訴他們、讓他們自己去感受認識，突破的就是這個瓶頸。
我們常常講一個企業、一個單位領導是關鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領導的區別，成功的過程是百分之七十五的領導和百分之二十五的管理，闡述企業發展的需求，又包含了一個企業在領導力的推動下建立自己的企業文化，從優秀到卓越，真正去把握好這個過程。在歷史的整個程序、在每一個企業發展的軌跡上，我們都能感受到領導者所起的作用，並且長時間內我們都需要領導者比常人所邁出的那一大步，建立堅強的團隊。
從優秀領導人的必備素質、領導力八項特質、領袖人物的統御方式、領導者的必備條件、發揮領導力的基本原則、成功領導人的二十訣等等，特別是在領導人的七大重要行為的理解上，瞭解你的企業與員工、實事求是、設定明確的目標與優先順序、後續追蹤、論功行賞、傳授經驗以提升員工能力、瞭解自我等這七項行為始終如一，在這一刻深深認識到自己的不足，從而也認識到努力的方向。本人認為執行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領導者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學習，形成和把握統一的認識。
第二篇：公選管理案例之領導藝術和方法類(2)
管理案例之領導藝術和方法類（2）
案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?
s市是一座擁有500多萬市區人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現象層出不窮，引發了不少交通事故。交管局的幹警經過深入細緻地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度"的口號，依靠科技駕馭交通。他們在全市60多個路口安裝了多相位訊號燈，利用箭頭指示，將有衝突的車流在時間上進行分離，分時段放行轉彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側空中的一自動拍攝器，即“電子警察"。每當汽車在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現象發生時、它就會接到埋於地下的感測器發來的訊號，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無餘地攝下。s市市交通管理局還在全市開展了一場聲勢浩大的宣傳整治活動，報紙設專欄，電臺設專線，電視設專題，通過一項項的整治活動、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使s市市民不斷受到遵守交通規則、維護交通秩序的教育，遵守社會公德和交通秩序的觀念在s市人心目中深深紮根。
請問：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現了這些行政方法的哪些特點？
【參考答案】
（1）該市交通管理部門主要採用了法律方法和心理行為方法（思想教育方法）。
（2）體現的法律方法的主要特徵是：
①嚴肅性與相對穩定性。
②權威性和普遍約束力。
③規範性。
（3）體現的心理行為方法的特點包括：①目的性；②科學性；③啟發性；④藝術性；⑤長期性。 案例分析題9如何避免類似事件的再次發生?
k鎮領導長期靠“長官意志"指揮生產，在農民“不服從指揮"時甚至逼迫農民服從，嚴重影響到農民生產的自主性和積極性。一次，為落實美國葡萄的種植面積，鎮幹部和治安人員組成工作組，將幾個村未完成種植任務的農戶的玉米苗強行剷除，與農民發生了衝突。因此造成農民上訪不斷。
請用行政領導的有關理論，分析新形勢下應如何避免類似上述事件的再次發生。
【參考答案】從行政領導的角度來看，要避免上述類似事件的再次發生，應採取如下措施：
（1）行政領導者要掌握併科學地運用行政領導的方法。實事求是、調查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構成了我國行政領導的基本方法。k鎮幹部沒有調查研究，不具體問題具體分析，更不與群眾商量，以計劃經濟時代的方法指導農民生產，在群眾不服從時也不注意創造條件做好矛盾的轉化工作，發生幹群矛盾是難以避免的。
（2）行政領導者應善於運用適當的領導方式進行領導。實踐證明，在現代領導活動中，說服的方式、激勵的方式、示範的方式、人事並重的方式、分權的方式等在一般情況下都是行政領導者常採用且行之有效的領導方式。k鎮領導幹部在調整農業產業結構過程中，為了完成工作任務，單純運用行政權力進行強制，工作作風簡單粗暴，導致群眾強烈牴觸，極大降低了領導效能。
（3）提高行政領導者自身素質。k鎮的行政幹部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質高，認識到位、工作得法，幹部和群眾的衝突完全可以避免。
案例分析題10z廳為什麼沒有評上優秀單位和“十佳”單位?
為了進一步抓好機關工作，從1996年開始，g區區直黨工委在區直部門中，開展了以目標責任制為載體的工作考核評比活動。目標責任制的內容包括機關工作的各個方面。活動規定，每年評出三分之一的優秀單位，在優秀單位中再評選出10個最佳單位。其他為達標、基本達標和不達標。
z廳長期以來，幹群之間、領導班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區委對z廳的領導班子進行了調整，班子成員中有1人是從外部門調入的，有2人是新提拔到領導崗位上的。大家心勁很高，班子經研究後提出了“確保優秀，力爭十佳"的奮鬥目標。
為此，確定了全廳當年要完成10項重點業務工作，並把這10項工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責任書。到年底，10項工作全部完成。但在年終考核評比中，z廳卻沒有評為優秀單
位，更無緣“十佳"單位。
請問：
（1）你認為z廳沒有評上優秀單位和“十佳"單位的原因是什麼？
（2）作為一個領導者，應從中吸取什麼教訓？
【參考答案要點】
（1）z廳沒有評上優秀單位和“十佳"單位的主要原因：z廳原有工作基礎不好；目標責任制不僅包括業務工作，還應包括機關黨的建設、精神文明建設等；奮鬥目標不切實際，定得偏高等。
（2）應吸取的教訓：領導者在確定工作目標時，應從實際出發，自覺地遵循事物發展的規律，充分考慮目標實現的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠。
①“新官上任三把火"，首先要多做調查研究，切忌盲目“燒火"。
②要認識到原有工作基礎不好，要改變成一個優秀單位，是一個循序漸進、艱苦工作的過程。③機關業務工作固然重要，但黨的建設、精神文明建設同樣重要。
④奮鬥目標定的高低不是主要的，關鍵是不要把“評優評佳"工作當作我們工作的目標，要清醒認識到目標責任制活動，只是促進機關工作的一個手段。
⑤其他言之有理的觀點。
案例分析題11h鎮開展綜合治理工作的啟示
h鎮位於四省五縣結合部的偏僻山區。1980年以前鎮政府所在地僅有居民150餘戶，常住人口包括機關幹部職工僅1800多人。改革開放尤其是發現當地有多種礦物之後，各地的民工、商人紛紛雲集於此，爭做“淘金者"。各種各樣的不法分子也聚集於此，做著發財的美夢。到2014年底，該鎮的居民增加到800多戶，加上外來務工、經商的各種暫住人口，鎮里人口多達數萬人。前些年，由於鎮黨委、政府對外來人員發展的勢頭估計不足，大量外來人口湧入後，忽視了綜合治理工作，不僅計劃生育工作連年完不成規定指標，而且飯店、娛樂場所裡的打架、鬥毆事件接連出現，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發生。
2014年，計劃生育工作已連續三年受到批評，打架、鬥毆事件發生384起，搶劫案件50餘起，綁架凶殺案件42起。社會治安混亂引起了群眾的嚴重不滿，上級黨委、政府不斷收到上訪信件，並批示由該鎮抓緊處理，儘快改變社會治安混亂的狀況，還老百姓一個安居樂業的生活環境。該鎮黨委、政府曾經先後兩次採取措施進行綜合治理。第一次，鎮長掛帥，抽調30名民兵，配合派出所、司法所和計生、文化部門，清理無暫住證的人員，關閉非法經營的娛樂場所，沒收槍械。
但突擊整頓過後不久，社會治安又回到以前的狀況。第二次，領導成員全力以赴，帶領20多名機關幹部、派出所民警和有關部門一齊上。由於力量集中，措施有力，整治堅決，社會環境
的確好了一陣子。但是，由於沒有堅持抓下去，僅過了半年時間，各種被清除的現象又“死灰復燃"。第三次，他們在總結前後兩次清理整頓不成功的教訓基礎上，通過充分醞釀和討論研究，採取了兩項措施，經過一年的工作，綜合治理的目標全部實現。直到目前，h鎮社會治安狀況良好，沒有發生刑事案件，各項工作也走在了全市的前列。
請問：
(1)h鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什麼?
(2)h鎮開展綜合治理工作給你的啟示。
【參考答案】
(1)h鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮黨委和政府對綜合治理工作的重大意義認識不足，缺乏主動性、自覺性和統籌規劃，治標未治本。即使治標，也沒能長期堅持下去，使違法犯罪分子有可乘之機，“你打擊我躲避，你停止我繼續"。
(2)h鎮在總結兩次治理失敗的教訓後，制定了有效措施，提出了明確的目標要求；實行責任制，領導小組成員各負其責，各有關部門分工負責，所屬單位包乾負責，工作人員都有明確的任務，形成了上下結合，縱橫交織的逐級負責制。經過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。h鎮開展綜合治理工作給人的啟示是：各項工作不但要有明確的目標和具體的要求，而且還應有切實可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實、目標落實和責任落實，既治標，又治本，堅持不懈，持之以恆。由於社會治安狀況的好轉，經濟步入了快速發展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務實精神值得提倡。
案例分析題12哪個科長能力強?
某縣縣委辦公室領導班子調整，兩位副科級祕書被提拔，分別擔任兩個業務科室的科長。他倆心情十分激動，暗暗下定決心，要把工作搞出個樣子來。c科長看到科裡任務繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一般都在辦公室加班，許多時間還要拉科裡的同志一起幹。他對工作十分認真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動手乾的，他儘量不讓其他同志去做，很多時候，包括草擬通知、填報表也都是自己動手。可以說是以身作則，起到了模範帶頭作用。科裡的同志不論大小事情，從不自作主張，都是及時地向他請示報告，由他處理。任科長三、四個月後，他明顯消瘦了，科裡的同志們私下談論，有的說，“咱們科長兢兢業業，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好乾部。"也有的說，“跟著科長幹工作，既輕鬆，又沒責任，真是自在。"
f科長一上任，就讓科裡的同志把工作情況做了詳細的彙報。很多人吆喝工作任務壓頭，想讓他向上反映，要求科裡增加人員。他對科裡的工作任務和人員情況進行了認真細緻的分析後，首先組織全體同志制定出各種規章制度，明確了每個工作人員的職責、任務和許可權，並要求每個工作人員在自己的職責範圍內，遇事要大膽處理，不準推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。f科長只抓科內外的協調工作，處理一些比較重要的問題，平時對每個同志的具體工作一般很少過問，只是定時間聽取彙報和進行抽查。上班時間也不顯得很忙，還可以看書學習。沒有特別緊急任務，他晚上很少到辦公室加班。科裡的同志私下議論，有的說，“跟著咱們科長幹工作，雖然忙，但心情舒暢，因為他相信我們，對我們放手。"有的說，“你看人家c科長，處處帶頭，沒有一點科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閒。" 請問：兩個科長相比，誰的能力強？為什麼？
【案例分析參考】
(1)該案例反映的是中層領導幹部在日常工作中應該怎樣做工作，應該如何調動下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協調能力的問題。一般情況是，領導者越是對下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，幹勁也就越大，對領導者就感到可親可敬。否則，領導者包攬
過多，下屬就會牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實際工作中，領導者應該組織下屬幹，而不能包攬一切。作為中層幹部，既要對上負責，領取工作任務，又要對下負責，分派工作任務，如果陷於繁瑣的事務中，既會使自己十分忙碌勞累，又不能發揮下屬的積極作用。因此，對於他們來說，學會全面考慮和整體協調，善於放手和授權，善於組織和協調，的確十分重要。
(2)結合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標是一致的，只是工作方法不同，f科長的做法比c科長的做法要好。f科長針對科室人少任務重的情況，制定了許多規章制度，從制度上明確了每個成員的職責，使職、權、責相統一，遇事能夠大膽處理，增強了同志們工作的主動性、積極性。f科長認識到了自己的領導職責在於組織協調而不是從事具體的業務。作為科室領導，他重點抓制度建設和內外協調，負責對比較重大問題的檢查、監督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務，抽出時間搞調查研究，學習和考慮重要問題。由於他善於組織和協調，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當然我們也應該肯定c科長工作積極、認真負責、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃牛"精神，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評價，我們只能說他是一位好乾部，卻不是一位好的領導幹部。因為c科長只知道自己幹，不善於領導和管理，是將才而不是帥才。
(3)在實際領導工作中，是向c科長學習還是向f科長學習呢？我們認為，實際工作既應該 向f科長學習，又要向c科長學習。向f科長學習，要學會他善於組織協調的工作方法；向c 科長學習，主要學習他的工作態度。如果同時具有c科長的工作態度和f科長的工作方法，既 善於組織協調和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業業、勤勤懇懇的工作態度，那就是我們所稱道的好乾部、好領導。
案例分析題13為什麼要實行“季度檢查制”?
李·亞柯卡是美國當代最優秀的企業家之一，由於他的領導才能突出，在企業管理中的成就卓著而蜚聲整個美國。他曾先後任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，並被美國前總統里根聘為“自由女神像一百週年紀念委員會”主席，獲得了極高的榮譽。李·亞柯卡成為當代美國優秀企業家和領導企業成功的經驗，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發動另一個人去幹，他就做出了很大成績。使一個企業運轉過來，發動人就是一切。”他認為，上司對下屬不只是做權威人士去發號施令，而“更多的是作為一名顧問和高階同事”，要使下屬“自己成為自己的上司並去制定他自己的目標”。亞柯卡稱這些是“通向領導職位的祕訣”。
如何調動下屬的積極性、主動性和創造性呢?亞柯卡建立並一直堅持和採用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法。“季度檢查”的基本內容是：企業各個層次的管理人員每隔三個月，都要和他們的頂頭上司一起，當面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標和計劃(包括計劃、工作重點和實施措施)，並將這些與上司取得一致意見的目標形成書面材料，簽字後交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發現過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。
請問：
(1)“季度檢查制度”在現代管理中屬於哪種管理方法?
(2)實行“季度檢查制”有什麼重要意義?
【參考答案】
“季度檢查制”大體屬於目標管理方法，但它更注重發揮下屬的主觀能動性，實行“季度檢查制”的重要性在於：
(1)這種方法能使下屬時刻處於積極努力的精神狀態。因為季度目標並不是上司硬性下達的，而
是以自己為主確定下來的，這些目標又是根據自己的實際情況而確定的，所以制訂自己目標的各級管理人員，都將會千方百計地為實現自己的目標而努力拼搏、奮鬥。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實現目標、完成任務。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標，並有所創新，這就說明了他是一個合格的、稱職的管理人員，應受到獎勵和提拔重用。反之，如果某管理人員連續幾個季度都不能完成自己的目標，無所建樹和創新，就不是一個合格的管理人員，他應當主動提出更換調整工作的要求。所以，從這個意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認為：特別是在大企業，“季度檢查制度”可以及時發現管理人員的優劣。
(2)這種方法能激發下屬的創造性。“季度檢查制度”迫使企業全體管理人員有規律地、有周期地停下來思考他們的目標哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應該做些什麼和怎樣去做。對於完成目標者來說，他們也將研究和採取新的方法和對策彌補過去的損失，力爭更好地完成下一季度的目標。“季度檢查制度”決定了季度目標的完成不可能依賴上司而只能依靠各級管理人員自己去動腦筋想辦法。整個企業上上下下都在為完成自己的目標在思考，其意義顯然是十分重大的。
(3)這種方法迫使上司與下屬之間進行對話。實行“季度檢查制度”，企業中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標完成情況，並提出下一季度應完成的目標和任務，有利於加深上下級之間的瞭解，改善上下級之間的關係，對上司來說，他們瞭解下屬的實力，便於工作任務的合理分配和對具體工作的正確指導；對於下屬來說，他們理解上司的意圖，瞭解自己的目標，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動地將下幾個月的工作幹好。
案例分析題14關於召開會議的主要準則
日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的演算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間(小時)。公式中平均工資乘3，是因為勞動產值高於平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態度就會慎重。會議效果也十分明顯。
試根據領導的日常工作方法的有關原理，分析本案例。
提示：(1)本案例說明了召開會議時應注意什麼問題?
(2)解決該問題應遵循哪些要則?
【參考答案】
(1)本案例說明應重視會議的經濟成本核算，提高會議效率。
(2)召開會議的主要準則包括：
①可開可不開的會議堅決不開。
②召開大型會議要履行一定批准手續。
③不要無關的人出席會議。
④不開無明確議題或議題很多的會。
⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準備的會。
⑥嚴肅會風，要準時開會，反對遲到早退，嚴禁開會時隨意談或搞其他活動。
⑦主持會議的人要密切掌握會場，限定每人的發言時間，減少離題、重複性發言，並善於約束自己，少作無關的長篇大論。
⑧開會時間不宜太長，會議最後都要形成決議。
案例分析題15會議費大減的原因何在?
為了控制壓縮不斷膨脹的會議開支，a省省委、省政府決定嚴格會議審批手續，嚴格控制慶功、表彰大會，並明確規定：會議要按批准的會期、規模和會議經費預算嚴格執行，厲行節約、反對鋪張浪費；不準藉機舉辦宴會或遊山玩水；不準到旅遊區和高階賓館（飯店）召開會議；不準提高會議伙食補貼和標準；不準向會議出席人員收取“會務費"，搞“會議費自理"；不準把超規定的開支轉嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴格會議審批手續。違反規定的，費用不得報銷，並追究有關領導和有關人員的責任，情節嚴重的，給予紀律處分。省委、省政府的規定公佈後，在短短几個月內，a省的會議開支大大壓縮。
請針對以上案例回答：省委、省政府的規定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？
【參考答案】（1）該省會議費大減的原因在於：
①領導重視。思想是行動的先導，正因為該省領導對“會議猛增"的危害性及“勤儉節約"的重要性有比較明確而統一的認識，故能採取得力的措施。
②制度健全。該省省委省政府為控制會費增長，避免會議成災，制定了一系列具體而明確的規章制度。
③貫徹得力。為保證規章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴格會議審批手續。凡違反規章要求的會議開支，各單位的財務人員可拒絕報銷，對於嚴重違規者還要給予紀律處分。
（2）本案例說明，解決會海問題，關鍵是領導重視，財務制度健全，措施具體得力。
第三篇：組織管理心理學讀書筆記之十七：領導
領導
一、領導的概念和功能
（一） 領導的概念
“領導”是大家所熟悉而常用的一詞。但作為一個科學的概念，管理學家的解釋卻很不統一。下面是幾種有代表性的解釋：孔茲認為，領導是“一門促使其部屬充滿信心、滿腔熱情來完成他們任務的藝術。”
泰瑞認為，“領導是影響人們自動為達到群體目標而努力的一種行為。 ”
坦寧鮑姆認為，“領導就是在某種情況下，經意見交流的過程所實現出來的一種為了達到某個目標的影響力。”
賴特認為，“領導是不憑藉特權、組織權力或外在形勢而說服和指揮他人。 ” 戴維斯認為“ ，領導是一種說服他人熱心於一定目標的能力。 ”
施考特認為，“領導是在某種情況下，影響個人或群體達到目標行動的過程。 ” 上述種種解釋，雖不盡相同，但包含著許多共同的東西，取其共性，人們認為領導的含義是：領導是引導和影響個人、群體或組織，在一定條件下實現某種目標的行為過程。致力於實現這一過程的人就是領導者，接受引導和影響的人就是被領導者。在組織中，領導者的使命就是帶領和引導被領導者做好本職工作，為組織目標的實現做出積極的貢獻。這種帶領和引導被領導者共同努力，實現組織目標的全過程，就是領導行為。由此可見，領導和領 導者是兩個既有區別又相互依存的概念。在日常工作中，通常把領導者與領導混為一談，其實領導和領導者是有區別的。在英語中，領導（lead ）與領導者（leader）是兩個詞，在德語中，也是兩個詞，很容易區別。領導是一種行為過程，而領導者是指行為主體的人。因此二者有區別的。但它們又是相互依存的：領導行為必須以領導者的存在為前提，領導行為是通過領導者的活動得以實現，離開領導者，領導行為將不復存在；領導對下屬施以影響，達成組織目標，又必須通過領導行為。所以二者是互相依存的。
領導的本質是一種人與人的關係。由於人們在組織中各自處於不同的地位，也就產生了一定的關係。領導人與被領導人是組織中人與人關係的一種形式。領導就是通過這種人與人的關係，激發每一個人的積極性，使之努力實現組織目標。
二、領導的功能
領導的功能主要體現在兩個方面：即組織功能和激勵功能。前者是屬於一般管理科學的範疇；後者則是管理心理研究的課題。
管理科學認為，實現組織目標是領導的最終目的。圍繞這個目的，領導者必須充分利用主客觀條件，制定目標與作出決策；合理地使用人、財、物；建立起科學管理系統。所有這些， 就是所謂的組織功能。
管理心理學認為，激勵功能是領導的主要功能，也是衡量一個領導者是否稱職的主要依據之一。如果一個領導者組織功能缺乏，藉助他人的知識和能力，仍可建立起一套科學管理系統，以實現領導的組織功能。但是領導者的激勵功能卻是不能借助別人的力量來實現的。事實證明，即使目標訂得再好，組織再合理，管理再科學，如果領導者不能很好地發揮自己的激勵功能，也是難以實現組織目標的。因此，在培訓領導幹部時，一方面要提高他們的組織能力，更重要的是提高他們激勵職工積極性的能力。
激勵功能主要包括以下三個方面的內容：
1.提高被領導者接受和執行目標的自覺性
前面已經提到，個人的行為是由需要與動機決定的。在一般情況下，個人目標（即滿足個人需要的物件）與組織目標一致的程度對個人行為的積極性有重要影響。個人目標與組織目標越一致，個人的積極性、創造性就越能充分發揮出來。領導者的責任就在於把組織目標
的實現與滿足職工的需要統一起來。創造一種組織環境，使職工意識到努力實現組織目標，也就是實現個人目標，從而提高職工接受和執行組織目標的自覺程度。
2.激發被領導者實現組織目標的熱情
人力資源的發揮固然依賴於個人目標與組織目標的吻合性與一致性，但職工工作熱情的發揮與持續不斷，還有賴於領導者本人的影響能力和感染能力。領導者的積極的有效的心理影響力，是激發職工工作熱情，完成組織目標的重要條件。
3.提高被領導者的行為效率
被領導者行為效率，是指為實現組織目標所作貢獻的大小或能力的發揮程度。它也是鑑定領導行為水平的直接依據。激發被領導者實現組織目標的熱情，雖然都與被領導者的行為效率有關，但認識與態度不等於有效的行為，它們只是有效行為的必要條件。要提高被領導者的行為效率，還要涉及影響其行為效率的其他因素， 如： 被領導者的需要結構、 所具有的技術技能水平、 知識的掌握和運用情況、群體內部人與人關係狀況、各種規章制度的健全及合理性、管理方式等。這些因素可以通過領導行為得到改變。為被領導者創造一個有利於提高工作效率的物質環境和心理環境，是領導者的一個重要職責。
第四篇：領導溝通之技巧
領導溝通之技巧
摘要：企業內部良好的溝通文化(推薦開啟本站：)可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效。加強企業內部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕鬆，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業的凝聚力和競爭力，因此我們每個人都應該從戰略意義上重視溝通。
為什麼大規模組織會因為員工"遠離決策中心"，而"神經末梢麻痺"？企業的政策檔案、決策、命令是怎麼被員工瞭解與執行的？如何獲得員工的工作績效方面的資訊？與下級之間為什麼要做感情交流？如何交流？所有這些問題，只有通過"溝通"才能得以解決！
溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。沒有溝通，就沒有成功的企業，最終導致大家也都不能在這裡工作。企業內部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的快樂和績效。加強企業內部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕鬆，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時還可以增強企業的凝聚力和競爭力，因此我們每個人都應該從戰略意義上重視溝通！
被譽為“用人之神”的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認為，願不願與人合作——是一個人具不具備管理能力基本素質的問題，而善不善於與人合作則是領導者的能力水平問題。如果你想領導一個企業朝著明確的目標前進，就需要提供團隊溝通能力，就需要一支高效的團隊作為後盾。
開誠佈公的交流和溝通是團隊合作中最重要的環節。人與人之間遮遮掩掩、言不由衷甚至挑撥是非的做法都會嚴重破壞團隊中的工作氛圍，阻礙團隊成員間的正常交流，並最終導致專案或企業經營失敗。溝通對團隊的工作展開起著關鍵性的作用，研究表明，團隊的成員80%的工作效率來自於良好的溝通。
通過有效溝通，可以有效防止團隊內部成員之間以及團隊與客戶之間由於文化語境的差異而帶來的矛盾和衝突，維護團隊目標的一致性。比如，在開會討論問題的時候，與會的所有人員都應當坦誠地交換意見，這樣才能做出正確的決定。如果某個人因為考慮到某些其他因素而在會議上不敢表達自己的觀點，一味地唯唯諾諾，會後到了洗手間裡再和別人說“其實我不同意他的觀點”，這種戴著假面具工作的人不但不能堅持自己的觀點，還會破壞公司團隊的溝通和交流渠道，對工作產生負面的影響。
根據專家總結，卓越領導高效溝通的20字方針如下——與人親近；明確具體；開放心態；閉嘴傾聽；言外之意。
1、與人親近
“人們不關心你知道多少，除非他們知道你有多在乎。”這句格言講述了一個偉大的真理。經典商業理論告訴領導者與人保持距離。我則認為，如果你想繼續留在黑暗角落只接收高度淨化版的事實，那麼就與人保持距離吧。如果不與人發展出有意義的關係，那麼你永遠不會知道他們真正在想什麼，直到為時已晚、無力迴天之時。
2、明確具體
明確具體比模稜兩可好得多：學著清晰地進行溝通。(預定高效溝通培訓請聯絡
13938256450）簡潔明瞭總是比撲朔迷離要好。時間這一商品在當今市場中比任何其他時候都更珍貴。如何切入正題並集中要點，以及期望別人也做到這些，這是非常關鍵的。如果不理解簡潔和清晰的價值，那麼你可能永遠沒有機會進入更細化的層面，因為人們會在你遠未細化說明之前就無視你。你的目標是去除多餘東西，讓自己的話有價值。
3、開放心態
我在領導力課堂上常常說道：封閉心態的僵化刻板，是新機遇最大的限制因素。一旦領導者願意尋找那些持有異議或反對立場的人，並且不是為了說服他們改變主意，而是為了瞭解他們的想法，那麼這個領導者就將自己的事業帶上了一個全新的水平。我常常驚歎於有那麼多人真心害怕反對意見，而他們那時應該做的是真正產生好奇和興趣。與那些對抗你、挑戰你、拓展你和發展你的人進行開放對話。記住，重要的並非他人的看法，而是願意以開放的心態和學習的意願談論它。
4、閉嘴傾聽
卓越領導者知道何時開口、何時少言，以及何時閉口不言（大多是少言和閉口不言）。僅僅傳達自己令人作嘔的資訊，達不到進行有意義談話的結果，但這個前提是，你知道最好的演說方式產生於談話中，而不是演講或獨白。當你在人生中突然理解這個道理時，你會開始懂得，知識並非通過自己說話獲得，而是來自洗耳恭聽，這時你已經邁出了成為嫻熟溝通者的第一步。
5、言外之意
花點時間，回想任何出現在腦海中的卓越領導者……你會發現，他們非常善於體會言外之意。他們擁有不可思議的能力，可以理解未言說、未目睹和未聽到的意思。領導者的身份並不應該被視作有權增加修辭。相反，精明的領導者知道，比起掠奪話語權，坐下來傾聽遠能獲得更多。在這個即時通訊的年代，每個人都似乎急於交流自己腦中所想，而沒有意識到從
別人腦中獲得一切。讓自己密切觀察，留心傾聽，閉口不言，你就會驚歎於自己的水平或組織意識有了多大的提升。
為了更好地解決這個團隊溝通的問題，譚小芳老師建議企業領導建立多種制度化的正規渠道，保證每一名員工能夠直言不諱，保持高效良好的溝通。“廣直言之路”，建立完善的溝通機制，加強團隊員工的溝通，採取開放的溝通政策，員工可以根據個人情況選擇不同的溝通方式發表自己的意見。
全世界的人，都希望有話直說。卻由於各地的風土人情有所差異，因而產生不同的溝通方式，這是民族性的區別使然。中國人喜歡自由自在、不受約束，當然也樂於有話直說。但是太多“先說先死”的案例，使得我們深切體會“禍從口出”的道理；因而主張“慎言”，做到“應該有話直說的時候，當然應該有話直說。
不應該有話直說的時候，當然不應該有話直說”的“中道”境界，形成中國人的溝通功夫。總之，譚老師在培訓、諮詢、調研過程中，看到太多因為不會溝通、無效溝通造成的失誤、失敗，心痛之餘，真誠建議各位領導者重視團隊溝通，提高團隊溝通技巧。
“人生成功的祕訣，在於你能駕馭周圍的群眾”。這是美國前總統里根在一次聚會演進中，勉勵企業精英們如何追求卓越的金玉良言。里根說得可謂一針見血。管理者是很難依靠一己之力做好管理工作的，你必須經常依賴他人的大力支援與合作，才能完成使命。而沒有溝通，又談不上合作。因此，你本身成功與否，企業成功與否，很大程度上取決於你與員工溝通協作的能耐和功夫。
第五篇：領導幹部在幹成事之我見
領導幹部在幹成事之我見
領導幹部的威信高不高，不在於他的位有多高、權有多重，而在於他幹成了多少讓群眾滿意的實事。
要幹成事，必須想幹事。想幹事，是一種覺悟、一種責任，就是腦中想著事業、心裡裝著工作，時時刻刻把心思和精力用在幹事創業上。人生在世，事業為重，領導幹部尤其要立志幹大事、成大業，以事業為生命的寄託，以事業為無上的樂趣，以事業為神聖的責任。黨和人民把你放在領導崗位上，給了你為黨分憂、為國竭力、為民盡職的機會，你就應該以此為重、以事業為重、以民生為重。想幹事，就是時時處處善於尋找幹事的動力：在新的發展起點上，一如既往地幹事；在與別人發展的差距面前，緊追快趕地幹事；在黨和人民的信任中，義無反顧地幹事。當前，江西發展正處在一個爬坡過坎的關鍵時期，我們要把心思用在幹事業上，把精力放在促發展上，一心一意幹事業。
要幹成事，必須會幹事。會幹事，是一種能力、一種素質，就是在幹中學、學中幹，時時刻刻把水平和能耐用在幹事創業上。他山之石，可以攻玉；取人之長，補己之短；講求突破，貴在創新。時代在前進，形勢在變化，發展的任務在拓展，執政能力的要求在提高，領導幹部尤其要把學習作為成長、成才、成熟、成功的不竭動力。當前全省上下正在學習浙江經驗，最根本的就要學習“自強不息、堅韌不拔、勇於創新、講求實效”的浙江精神，與大力弘揚江西本土優秀文化結合起來，形成促進和諧發展、加快崛起的強大精神支撐。我們應清醒地看到，同浙江等發達地區相比，我們面臨的民生問題可能更為突出。這就要求我們堅持總結自身經驗與借鑑外地經驗相結合，善於從大局出發思考問題，切實做到當我們的決策與群眾意願出現分歧時，要始終堅持以群眾利益為先；當我們的工作力度與群眾承受能力發生碰撞時，要始終堅持以群眾承受能力為先；當我們的幹部與群眾產生矛盾時，要始終堅持以教育幹部為先，真正用群眾是否滿意來衡量各級領導幹部的能力和素質。
要幹成事，必須多幹事。多幹事，是一種奉獻、一種執著，就是多擔事、快成事，時時刻刻把智慧和汗水用在幹事創業上。勤於工作，敢於負責，在錯綜複雜的矛盾面前不患得患失，在接踵而至的工作面前不挑肥揀瘦，在分內分外的任務面前不斤斤計較。要自覺擯棄“當太平官、坐安樂椅”的消極觀念，樹立“愛幹就是德、善幹就是能、多幹就是勤、幹好就是績”的為政理念。要在攻堅克難上狠下工夫，在改革創新上狠下工夫，在抓好落實上狠下工夫。只有把嘴上說的、紙上寫的、會上定的，變為具體的行動、實際的效果、人民的利益，我們的工作才算做到了位、做到了家。
要幹成事，必須不出事。不出事，是一種品質、一種精神，就是講團結、重修養，時時刻刻把和諧和廉潔要求用在幹事創業上。團結是領導班子的生命，是事業成功的保證，也是幹部成長進步必不可少的條件。講團結是一種大智慧，會團結是一種真本事。搞好班子團結，最重要的是堅持和完善民主集中制，正確處理民主與集中的關係、集體領導與分工負責的關係、班子主要負責人與成員的關係，要建立分工合理、程式嚴密、權責明確、運轉高效的工作機制。清正廉潔既是執政之要，也是立身之本。要積極倡導胡錦濤同志提出的“八個方面”的良好風氣：勤奮好學，學以致用；心繫群眾，服務人民；真抓實幹，務求實效；艱苦奮鬥、勤儉節約；顧全大局，令行禁止；發揚民主，團結共事；秉公用權，廉潔從政；生活正派，情趣健康。各級領導幹部都應以團結為前提、以形象為保證、以紀律為準繩，忠於職守、清廉務實、勤奮理政。
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