企業文化管理制度 篇一
一、企業文化與管理制度的關係
企業文化是企業全體員工在長期的生產經營活動中，培育形成並共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規範。它是企業理念形態文化、制度形態文化、行為形態文化和物質形態文化的複合體。
文化與制度之間是一種蘊含與互動的關係，文化中蘊含著制度，制度中也體現了文化。沒有文化的制度與沒有制度的文化都是不可想象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和創新的依據，而管理制度又要反映文化理念的要求；管理制度強化文化理念，即管理制度是文化理念的產物和載體，對文化理念特別是對新文化理念的鞏固與發展又具有強化作用。
人們總是在一定的價值觀指導下，去完善和改革企業的各項管理制度。企業的組織結構和管理制度，如果不與企業的發展戰略目標相適應，企業戰略目標就無法實現。一定企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值理念，成為新的文化理念的基礎。企業的很多問題都是由於企業文化與管理制度脫節造成的，企業的管理制度如果違背企業的文化理念，那麼企業將陷入“知行不一”的病態文化之中，陽奉陰違、溜鬚拍馬將成為員工們的“理性選擇”。
由此可見，企業文化與管理制度是一個問題的兩個方面，企業文化只有轉化為管理制度才具有生命力，同時，任何管理制度都是在某種具體文化理念的指導下制定的，因而都有文化的底蘊。
二、企業文化與管理制度的作用
任何一個企業家都希望把自己的企業建設成一個內外協調、上下同心的團隊，但單靠物質激勵和管理制度是很難做到的。而企業文化則是一種強力黏合劑，它可以把企業各個方面，各個層次的人團結在企業周圍，從而產生一種凝聚力。
企業文化會改變員工與公司的關係。員工將不再視“公司”為“老闆的公司”，而是稱為“我們的公司”。員工具有高度的敬業精神和主人翁責任感。他們會心存感恩，真正做到以企業為家，為自己工作。他們會主動加班，會對公司發展中出現的一些不良現象在萌芽時就會先於領導發覺並及時消除。
嚴格的管理制度是員工行為規範的“硬”約束，而企業文化是一種無形的、非強制性力量的“軟”約束，它能彌補管理制度的不足。如果說管理制度是讓想犯錯的人不敢犯錯，那麼企業文化就是讓有機會犯錯的人不願犯錯。同時，管理制度是由人制定的，難免會有“漏洞”，這些“漏洞”就要由企業文化來管理。
規範化的制度體系可以使企業從忙亂到有秩序，也可以使員工的工作從被動變為主動。因為不是人在管他，而是系統在管他。員工也不會被環境牽著鼻子走，而是主動出擊，有效完成工作。同時，規範化的制度體系還可以把領導從“繁忙的雜務”中解脫出來，集中精力“抓戰略、搭班子、帶隊伍、建文化”。
三、企業文化與管理制度的落地
企業核心價值觀的理念化和制度化是企業文化落地的關鍵所在。所謂核心價值觀的理念化和制度化，就是要把企業統一的價值理念轉變為集團各部門、各公司的具體理念和相應制度。
企業是一個系統，在它下面還有許多子系統，每個子系統承擔著不同的責任、充當著不同的角色，員工在一定程度上可以選擇具體角色，但卻無法選擇角色要求。角色要求的差異意味著處於不同角色位置的人的理念上要有差異。也就是說，在企業統一的價值觀指導下，不同的職能部門和專業公司要提出符合自己角色要求的價值理念，同時也要制定與本部門和本公司價值理念相對應的管理制度。
例如，海爾的核心價值觀是“真誠到永遠”，據此，營銷部門提出了“先賣信譽，後賣產品”的營銷理念；人力資源部門提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念；研發部門提出了“創造新市場，創造新生活，客戶的難題就是我們創新的課題”的技術創新理念；職能部門則提出了“您的滿意就是我們的工作標準”的服務理念等。也就是說，企業各個子系統必須依據企業的核心價值觀，制定相應的理念和制度，才能戰略性地實現企業價值觀或使命。
管理制度化是企業制度變遷或制度創新的過程，也就是把企業倡導的文化理念轉化為具有可操作性的管理制度的過程，它是將企業文化理念轉化為員工自覺行為的關鍵。文化理念必須轉化為管理制度，否則，企業文化變革不可能成功。在將文化理念轉化為管理制度的同時，一定要關注制度與價值觀的聯絡，防止二者脫節。企業文化總是沿著文化理念—管理制度—新的文化理念—新的管理制度的軌跡，不斷髮展、豐富和提高的。
總之，企業文化變革的重要任務就是根據文化理念的要求，塑造出自己的管理制度。企業文化變革的成功或失敗，不在於企業提煉了什麼精神及提出了什麼理念，而在於制度化的工作好壞和執行力度。將企業新的文化理念制度化是企業文化建設的重中之重。這樣，才能使企業有了應變各種環境的個性文化底蘊，企業才能真正做大做強，最終成為“百年老店”。
企業文化管理制度 篇二
現代管理科學經歷了１００多年的發展，已形成了較為完備的理論體系。在管理科學的天空，可謂群星璀璨。從溫斯洛？泰羅的科學管理，保羅？高爾文的人本管理，到愛德華？戴明的全面質量管理，彼得？杜拉克的管理>，再到阿爾文？托夫勒的虛擬管理，查爾斯？漢迪的全球化管理，無不是的結晶。他山之石，可以攻玉。這些世界級的管理大師為我們的企業管理留下了彌足珍貴的精神，我們應該廣借“外腦”，為我所用，通過廣泛吸收和運用現代管理科學成果，使國有企業管理制度和文化建設達到以下４個：
１、管理制度的科學性。泰羅的“科學管理”思想和詹姆斯？穆尼的“組織效率至上”原則，都強調了提高效率對企業的重要性。筆者亦認為，衡量一種管理制度是否科學，應該以它能否提高企業效率為標準。為此，國有企業應該本著效率至上原則，切實搞好企業管理制度創新。首先，在體制創新上，一是圍繞“增值”抓產權管理，通過理順產權關係，建立起規範的國有資產管理、監督、營運體系，確保國有資產保值增值；二是圍繞“增智”抓決策管理，通過優化法人治理結構，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，建立起規範科學的決策體系和執行機制；三是圍繞“增效”抓勞動人事管理，通過砸“三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）、興“三能”（人員能進出、幹部能上下、收入能增減），建立與市場經濟相適應的勞動、人事、分配製度。其次，在機制創新上，要通過大膽改革，在企業著力強化５項機制：一是機制。通過改革分配製度，真正體現工效掛鉤和按資、按勞、按績分配的原則，者持大股和實行年薪制，允許資本、技術等生產要素參與收益分配，解決管理者積極性、創造性不高的問題；二是約束機制。通過建立各個環節的嚴格制度，加強考核和督促檢查，解決管理混亂、失策、監管失控等問題；三是機制。通過實行競聘上崗、優化組合和末位淘汰，解決管理僵化、缺乏生機與活力等問題；四是“四自”機制。通過健全決策、執行和監督體系，解決企業自主性和應變能力差的問題；五是動力機制。通過實施管理、技術創新、物質獎勵和精神鼓舞等方式，解決企業持續發展的後勁問題。
２、管理制度的合理性。即管理制度不能脫離企業實際，否則，管理制度就成了“花瓶”和“空中樓閣”。管理制度要達到合理性，必須堅持３個原則：一是適時。管理制度要適合時代要求，具備時代特徵；二是適地。管理制度要適合企業所在地區和國家的法律法規、文化傳統和道德規範；三是適企。管理制度要適合企業實情，適合企業實施，適合企業發展。
３、企業文化的先進性。一流的企業，需要一流的文化；一流的文化，必然造就一流的企業。先進的企業文化可通過４條途徑來形成：一是培育崇高的企業觀。在追求經濟效益最大化的同時，企業要追求社會效益的最大化，義利相融，回報國家與社會，以此增強員工的感和使命感；二是培育卓越的理念。追求卓越，勇於創新，大膽開拓，與眾不同；三是培育進取的企業精神（包括企業家精神）。樹立不息的觀，培養高度負責的敬業精神，營造蓬勃向上的企業氛圍；四是培育牢固的企業凝聚力，通過實施人性化管理，在企業強化親和力和向心力，增強員工自豪感和歸屬感，激發員工的積極性、主動性、創造性。
４、企業文化的獨特性。獨特的企業文化是企業的“招牌”和“名片”，能給人留下深刻印象。獨特的企業文化源自於企業不拘一格的個性和獨樹一幟的管理風格。但獨特的企業文化並非一味地標新立異，真正有個性的企業文化是對不同文化批判的吸收和合理的揚棄，是傳統文化底蘊與現代管理理念的融合。如海爾集團將美國企業的創新精神、日本企業的精神和中國儒家思想融合在一起，就形成了特色鮮明的“海爾文化”。日本、韓國、新加坡等國的企業文化，也都不同程度地打上了中國儒家思想的烙印。這說明，企業文化只有根植於傳統文化的沃土中，吸收時代的新鮮空氣，才能綻開出最美麗的花。
什麼是企業文化管理 篇三
企業文化是一種管理實踐和管理思潮，是一門在管理實踐中產生的學科，它的產生和迅速發展是現代管理科學邏輯發展的必然結果。管理植根於文化之中，在管理理論的基礎上發展起來的企業文化理論，將企業管理從技術、經濟上升到文化層面，是管理思想發展史上的創舉，給企業管理理念和實踐帶來生機和活力。
一、企業文化的意義
文化被定義為人們代代相傳的生活方式，包括行為模式和指導行為的模式。企業文化是一個國家、民族文化系統中的亞文化，是企業人格化的生活方式，由企業的員工相互傳承。企業文化代表了員工認同及接受的信念、期望、態度及辦事準則等，是決定企業行為方式的價值觀系統，包括我們是誰、我們的信念是什麼、我們應該做什麼以及如何去做等內容。
企業僅需要員工的某些活動來實現企業的價值，但是來工作的卻是整個人，帶著各種各樣的態度、感情和動機，在企業和工作中尋找生活的真諦和意義。員工在企業裡不僅是在工作，也是在生活，人們在特定條件下的交往互動過程中，形成了共同的思考和評價標準，也就是一個群體的生活方式。企業文化是員工們所具有的“共同的心理程式”，形成的是一種心理認同和知識的共享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業文化的意義就在於通過員工對企業的價值觀和行為規範的認同來實現對員工態度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內化在員工身上後的自我管理。強有力的企業文化是制度化的合理替代。企業文化的功用在於它是資訊的載體，在於有它形成的習慣勢力。由於生長在同一文化土壤裡的人們共享的資訊，企業的交易成本由此降低。如果企業的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同，這種高度的價值觀共享和對信仰的堅定性，在企業內創造了一種很強的行為控制氛圍。
二、企業文化變革的必要性
這是個社會大變革時代。科學技術發展進步推動了社會、經濟的飛速發展，特別是計算機和網路技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和資訊廣泛傳播共享使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業只有不斷的變革創新，適應外部環境的變化，才能生存並獲取競爭優勢。因此，企業文化的變革勢在必行。
企業為更好地滿足市場需要，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭能力來設計工作流程，資訊化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀眾的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支援變革並使變革維持下來的企業環境。企業是人的。組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才能實現真正的變革創新。
三、克服企業文化變革的阻力
企業文化要支援企業技術和觀念意識的發展變革，與時俱進。但文化有很強的慣性力量，變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現存的價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。企業文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。
企業文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。首先，企業文化的變革只能是自上而下的，需要企業高層領導的支援，因為只有企業的高層領導者才有改變企業價值觀和深層結構的權力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達新的文化。企業文化的變革領導者應具備一整套領導藝術才能，富有遠見卓識，善於描述理想文化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且願意投身於它的實現。隨著文化變革的程序，他們不斷的提供鼓勵和支援。員工既是企業文化作用的客體，也是企業文化建設的主體。企業要進行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業文化變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支援並積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業，有他們帶來企業變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不願意接受變革的人調離，也會加速變革的程序。獎勵對於價值觀和行為的塑造具有重要意義。將獎勵和報酬與那些有助於實現公司的任務目標的行為掛鉤，讓員工瞭解如何才能受到獎勵，從而引導他們實現行為方式的轉變。總之，企業文化變革的阻力來源於人和與人相關的利益關係，只有理順和擺平這些關係，變革的障礙才能最終克服。
四、企業文化變革的階段
勒溫曾指出，不管是對個體、群體或組織的變革，都會經歷解凍、變革和再凍結三個階段。在此基礎上，本文將企業文化的變革分為五個階段：需求評估、解凍、變革、評價、凍結。
需求評估。這一階段需要外部專家對現存的文化進行診斷，因為企業內的成員不可能對他們的文化做清楚和無偏見的分析。主要任務是收集資料、分析測定現存企業文化的現狀及其與嚮往狀態的差距。它如實反映了企業環境中的現狀，提供了企業在為達到目標工作狀態這一過程中有利的和不利的事物基線。企業文化變革的方向則體現在企業目標和如何實現這些目標中。需求評估是企業明白為達到目標需要加以改變的範圍和需承擔的義務，確定並公佈企業環境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認並解決企業文化中形成的障礙。
解凍。打破已有的行為方法和程式，引導人們關注這些固定程式，在需求評估的基礎上，告訴人們為何要發生變革。人們除需要知道變革的內容還要確切的知道為何要發生以及它會在協作、成果等方面如何的對他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺的加入到變革中來，成為變革聰明的支持者和貢獻者。
變革。一旦現有的行為模式被解凍，就可以實施變革的過程了。企業文化的轉變是企業管理制度、風格和共有價值觀的重塑過程，是在高層管理者的領導支援下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業重建心理契約的過程，該過程與企業文化的形成相似。
評價。評價和衡量對企業文化的變革至關重要。評價不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預手段，是人們瞭解企業通往成功的過程中取得的進步以及企業如何正在取得進步。對於成果，評價起到鞏固提高的作用；而對於失誤部分，起到糾正指導作用。
凍結。這是使行為穩定，保證人們有效運作的手段。如果個人或企業處於不斷的變化狀態下，宗旨和目標是無法實現的。這就需要將變革產生的好的方法、行為穩定下來，固化為企業整體的心理程式，成為新的企業文化的組成部分。凍結，是變革後企業文化的形成。
社會處於不斷髮展變化之中，企業的管理實踐在不斷地受到變革創新的挑戰，企業的員工追求的意義和價值也在變化。企業文化要適時地做出變革，創造出產生更高工作滿意度和價值的企業生活方式。企業文化實現了對員工微妙的影響和控制，管理好企業文化的變革，企業就擁有了在知識經濟中贏得競爭優勢的利刃——人力資源。
什麼是企業文化管理 篇四
一、企業文化的定義及特點
(一)企業文化的定義
企業文化沒有一個固定統一的概念，不同的管理學家或者管理者對它都有自己的理解。通常意義上，作為企業文化，是指一個企業在發展過程中逐步形成的特有的、有其自身特定印記的價值觀念、理想信念、特有活動、處事方式等文化因素組成的文化形象。
巨集觀意義上講，企業文化是特定企業在其發展實踐過程中所創造的精神財富的總和，是一個企業的整體意識形態以及與企業發展相適應的一整套完善的組織機構與制度，反映了企業內部員工整體的的意志品質、特徵特性、工作生活習慣和科學文化素養等文化因素的相互作用；微觀意義上講，則是指企業在長期的發展和實踐活動中所形成的，為內部成員所廣泛認可、接受和遵循的，具有自身特色的價值觀念、集體榮譽感、工作作風、規章制度、工作規範以及思維方式的總和。
(二)企業文化的特點
只有充分認識了企業文化的特點，才能實現對企業文化的有效管理，一般而言，企業文化具有以下幾個基本的特點。
一是長期性和穩定性。企業文化作為企業的核心價值追求和精神理念，所以不會因為內部人事和組織機構的變化而出現變動，它是內化到企業員工靈魂深處的一種價值追求，所以具有長期性和穩定性，一般不會出現大的變化。當企業文化不適應外部需求的'時候，只有從內部開始進行徹底的變革，對企業的規章制度和行為規範進行重新編制，企業文化才有可能產生一定的變化。
二是獨特性。每個企業都有自己特定的規章制度和行為習慣，所以兩個企業在企業文化上不可能完全雷同，每個企業都有自己獨特的成長曆程、背景、發展環境、管理習慣、行為規範，所以無法照搬照抄其它企業的文化。只有結合自身經歷，將企業發展得價值追求內化到員工的腦海和心靈中，才能形成對企業發展有益的文化，所以企業文化具有獨特性。
三是可塑造性。企業文化是伴隨著企業的發展壯大而不斷髮展的，所以具有可塑造性，是伴隨著企業的發展願景和需求而產生和變化的。通常意義上講，企業都是在自己長期發展中不斷的進行文化積澱，同時又不斷地吸收和借鑑先進企業的文化精髓為我所用，從而形成了自己的企業文化，所以企業文化具有可塑造性。
二、現代企業進行文化管理的必要性
(一)對企業文化進行管理，可以使文化轉化為物質財富
企業文化作為企業的一種精神財富，其核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神，企業價值觀和企業精神雖然只是精神層面的財富，但是它們一旦形成，就會對員工產生正面的激勵作用，能夠增強員工的凝聚力和戰鬥力，提高對企業的認同感、自豪感和榮譽感，從而號召和引導他們投身企業發展，為企業創造更大的經濟效益。
(二)對企業文化進行管理，可以提高企業的綜合競爭力
文化管理是提高企業綜合競爭力的有效手段，從某種意義上講，管理好企業文化，通過在內部成員之間塑造企業共同的價值追求、理想信念和行為規範進行文化管理，有助於提高企業的綜合競爭力，從而助推企業的快速發展。
(三)對企業進行文化管理，可以提升員工的綜合素質
現代企業發展最主要的因素是人才，而對企業文化進行管理，使內部員工在共同的價值追求下不斷的提升自我、充實自我、完善自我，不斷地獲得開發和應用新知識的能力，從而提升員工的綜合素質，讓員工的知識、能力轉化為企業發展的內生動力。從這一點上來講，企業文化管理可以提高人的素質，從而推動企業的發展。
三、現代企業文化管理的內在要求
(一)堅持以人文字的原則
隨著人們獨立性的提高和人才素質的提升，企業在文化管理中要堅持以人為本的原則，不斷滿足內部員工的社交、自我追求、自我價值實現等高層次需求，充分尊重員工的獨特個性，從而增強員工的歸屬感，提高員工的使命感，達到以企業文化感染人、號召人的效果。
(二)要適應跨文化、跨區域的管理
不同地域、區域的文化存在差異，包括人們的生活習慣、工作理念等。隨著現代社會的發展，企業跨區域經營的範圍不斷擴大，企業在發展中，要不斷的適應跨區域文化的新形勢，在文化管理中實現企業文化與當地文化相適應，實現更好的文化管理成效。
(三)要與外部環境相協調
隨著社會的發展，人們對於企業的要求越來越高，企業在追求經濟利益的同時，要增強自身的社會責任感，承擔必要的社會責任。而這種要求，要充分體現在企業文化中，企業在文化管理中要與促進環境保護、推動社會進步、發展社會事業等外部環境要求相協調，通過這種與外部環境協調的企業文化來樹立企業良好的社會形象，提高企業的知名度和美譽度，從而助推企業的長遠發展。
四、結論
綜上所述，隨著現代企業的不斷髮展，企業文化在企業發展中的作用越來越大，通過闡述企業文化的特點，分析進行企業文化管理的必要性，探究進行現代企業文化管理的要求，有助於增強人們對加強和改進企業文化管理工作的認識，從而實現以良好的企業文化管理來推動企業發展的效果。
企業文化管理制度 篇五
只要企業成立，就有了該企業的企業文化。評價一個企業的企業文化如果不探討這個企業的制度建設，只能是一種空洞的、不真實的主觀臆想。制度對於企業的意義在於它建立了一個使管理者意願得以貫徹的有力支撐，並且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，可以更好地約束和規範員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業文化。
1、要審視各種制度是否是以企業的根本性需求出發，並且是與企業最本質的目標相聯絡的。
俗話說：沒有規矩，不成方圓。制度文化建設是企業文化的骨架部分，任何一個企業離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業的基本觀念，反映企業對社會、對人的基本態度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。制度必須從企業的根本性需求出發，是對企業根本性需求的維護。如事關企業生存的各種問題，包括產品質量、安全、客戶關係等，毫無疑問是必須以制度加以明確規範的。制度並不是越繁瑣越好，也不能為嚴格而嚴格，制度必須體現對人有高度的約束和規範，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產生必須是立足於需要之上的，立足於需要之上的制度即使再嚴格也是被人樂於接受的。
2、要審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產生互相制約的作用。
制度作為公正的體現不但要求其形式是公正的，更要求其內容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現權利與義務的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約，既然是制約，對於相對人來說就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內容的公正、公平性。同時，制度制約下的每一個成員既是受約束者，又是監督者，如果制度的內容是不公正的，就不能得到全員的認可。
3、要審視制度出臺的程式是否公正和規範。
制度管理如果沒有一個公正的出臺程式就有可能陷入強權管理範疇。而強權發展到一定程度，往往會產生“指鹿為馬”的結果，這就提出了制度創設程式的重要意義。制度文化客觀上排斥強權，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權、彰顯強權。在當代企業的制度建設中滲入強權成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改，出口成規的情況，在多少企業真正得到了徹底根除？而且管理越不規範，這種情況就越嚴重，而越是這樣，就越是與企業文化建設背道而馳。
4、要審視制度的執行是否真正嚴格平等。
制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。
所以，制度化管理體現在企業文化建設中的“柔”和“剛”並不是對立的，關鍵是從制度的制定到執行整個過程是否真正體現出了公正的內含，是否體現了企業的根本需求，如果達到了這個要求，那麼制度化管理就奠定了企業文化的核心內容，成為推動企業發展的強大動力。
企業文化管理制度 篇六
第一條、為加強公司企業文化管理，推動公司發展的企業文化，規範企業文化建設管理工作，培育良好的企業文化氛圍，促進企業文化建設工作健康有序發展，鼓舞和激勵公司員工，特制定本制度。
第二條、本制度對公司企業文化管理的內容與實施做出規定，是公司開展企業文化工作的依據。
第三條、本制度適用於公司總部及下屬子公司的企業文化工作。
第四條、公司企業文化組織機構設領導小組和工作辦公室。領導小組由總經理任組長、分管（協管）領導任副組長，成員由公司下屬各單位、部門負責人組成。工作辦公室設在綜合管理部。各子公司成立相應的企業文化建設工作辦公室，並設立企業文化建設專責人。
第五條、公司企業文化建設領導小組的職責是審定企業文化建設整體方案，審定企業文化建設的近期目標和長遠規劃；綜合管理部的職責是策劃企業文化建設的整體方案以及推進企業文化建設各個階段的相關工作。各基層單位企業文化建設工作辦公室及專責人的職責是推進企業文化理念的具體落實和資訊反饋工作。
第六條、公司綜合管理部是公司企業文化建設的歸口管理部門，負責協調、稽核、指導其他各單位、部門的企業文化建設管理工作。其主要職責為：
1、制定公司企業文化管理制度；
2、制定公司企業文化發展規劃；
3、制定公司企業文化年度工作計劃；
4、制定公司對內對外宣傳規範，並監督執行；
5、組織進行對公司企業文化重要議題的相關研究；
6、開展公司對內對外企業文化宣傳，組織公司企業文化活動；
7、公司企業文化培訓的組織、考核、管理、培訓效果評估；
8、稽核對外宣傳內容，指導各單位、部門開展企業文化活動。
第七條、公司將企業文化建設情況納入各單位、各部門的績效考核範疇，各單位、各部門負責人為本單位、本部門企業文化建設的責任人，並設立企業文化專職或兼職管理人員，其具體職責為：
1、制定建設計劃，協助企業文化在本單位、本部門的建設、推廣、宣傳；
2、協助綜合管理部落實文化建設工作，合理安排，保證員工參加公司組織的各項企業文化活動時間。
第八條、公司企業文化理念是指：公司的企業願景、企業使命、核心價值觀、經營哲學、管理思想等企業文化核心內容。
第九條、公司綜合管理部是公司企業文化理念管理的執行機構，綜合管理部應充分調研國內外先進企業文化，總結大通的經驗和特點，研究制訂符合公司發展戰略的企業文化核心理念。
第十條、綜合管理部在開展企業文化工作中，應深入實際調研分析，瞭解員工的思想動態，分析公司所處產業的特點，廣泛聽取各單位、各部門的意見和建議，提煉公司企業文化的核心思想，使公司的企業文化理念能夠切合企業實際，對公司的發展起到重要的推動作用。
第十一條、各單位、各部門應為公司綜合管理部的工作提供充分支援和密切配合，積極提供建議和意見。
第十二條、公司企業文化建設領導小組負責對公司企業文化理念進行審議和確定；企業文化建設領導小組審議確定的公司企業文化理念將作為公司企業文化工作開展的依據。
第十三條、公司企業文化制度是公司企業文化理念的表達和規範，必須與企業文化理念保持一致。
第十四條、公司的`企業文化制度系統涵蓋下述三個領域：
1、企業文化核心理念規範。該制度對企業文化核心理念進行設計，是企業思想文化塑造的基礎；
2、企業員工行為規範。該制度對企業員工行為規範進行了設計，是企業行為文化塑造的基礎；
3、企業風俗文化制度。該制度在對內工作上，對企業教育培訓、禮儀儀式、服飾、體態語言、工作場所相關規範做出規定；在對外工作上，對企業營銷觀念、服務規範、公共關係、銀企關係、公益活動、文化傳統做出規定，是企業風俗文化塑造的基礎。
第十五條、綜合管理部是公司企業文化制度的編制和監督機構。相應管理制度經公司企業文化建設領導小組審批生效後，綜合管理部負責推動落實。
第十六條、企業文化器物是公司企業文化的外在表現形式。通過對相關器物的設計，可以直觀、生動地表現公司企業文化的核心思想。
第十七條、企業文化器物系統包括如下內容：
1、公司vi系統（企業形象識別系統）；
2、企業象徵圖案；
3、企業宣傳標語；
4、企業吉祥物；
5、企業之歌；
6、企業容貌。
第十八條、公司企業文化器物系統應用範圍包括：
1、辦公用品、事務用品；
2、企業證照、檔案類；
3、交通運輸工具類；
4、指示、標識類；
5、廣告展示陳列類；
6、商品及包裝類；
7、服飾類；
8、公司出版物；
9、公司禮品；
10、公司網頁；
11、其他。
第十九條、綜合管理部是公司企業文化器物的設計管理機構，綜合管理部在充分聽取相關意見後，組織設計單位對企業文化器物進行設計。各項設計經公司企業文化建設領導小組審議認可，綜合管理部負責推動落實。
第二十條、綜合管理部負責推動公司企業文化的實施，組織開展公司對內企業文化宣傳工作。
第二十一條、各單位、各部門在開展對內對外宣傳工作時，必須充分考慮到公司企業文化的要求，不得違反公司企業文化相關規定。綜合管理部負責對公司各部門宣傳工作進行監督和指導。
第二十二條、各單位在開展對外宣傳時，必須將宣傳內容上報公司綜合管理部稽核，並會同綜合管理部開展工作。
第二十三條、綜合管理部應協助各單位做好企業形象推廣工作和企業標誌標識使用規範的檢查工作。
第二十四條、為更好地培育、塑造公司企業文化，綜合管理部應組織開展豐富多彩的企業文化活動。
第二十五條、各單位、各部門可以提議開展企業文化活動，由綜合管理部研究並提案，公司分管領導審批後，綜合管理部組織開展活動，或協助分公司開展活動。
第二十六條、本制度由董事會負責解釋、修訂。
第二十七條、公司下屬各單位遵照本制度制訂相應實施細則。
第二十八條、本制度由董事會審議通過後頒佈實施。自頒佈之日起，其他同類條款同時廢止。
企業文化管理制度 篇七
為了有效的維護本單位企業文化的執行，加強員工對公司企業文化的認知程度，把企業文化推上公司戰略管理日程，特制定本制度。
2.0 範圍
本制度適用於對公司企業文化的執行管理。
3.0定義
企業文化：包括企業精神文化、制度文化和物質文化。
企業精神文化層：包括企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業倫理、企業道德等，對應企業形象識別系統(cis)中的理念識別(mi)。
企業制度文化層：包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念：包括人力資源理念、營銷理念、生產理念等，對應cis中的活動識別(bi)。
企業物質文化層：包括廠容、企業標識、廠歌、文化傳播網路，對應cis中的視覺識別(vi)。
4.0職責
3.1公司所有員工負責本公司企業文化的維護和貫徹執行。
3.2 行政管理部負責相關企業文化宣傳欄內容提供及更新。
3.3總公司企管部負責相關企業文化宣傳欄的維ひ約跋喙刂貧鵲謀嘈醇吧蠛恕？3.4總經理負責本公司企業文化相關內容的批准執行。
3.6各部門主管負責本制度的確認執行，企管部負責本制度的編制、稽核、監督執行。總經理負責本制度的批准執行。
4.0作業內容
4.1企業精神文化層
4.1.1企業宣言：
4.1.2企業精神：
4.1.3企業目標：
4.1.4企業宗旨：
4.1.5經營法則：
4.1.6經營理念：
4.1.7服務宗旨：
4.2企業制度文化層
4.2.1公司各種規章制度是企業文化執行的基礎，是企業文化得以貫徹實施的基本保障，公司員工應該嚴格遵照執行，若有違反，按相關規定予以處罰。
4.2.2人力資源理念
人力資源管理準則：人力資源管理的基本準則是公平、公正和公開。人力資源是公司成長的最基本的要素，公司要發展的首要目標是提高員工素質，開拓員工職業發展空間，提高員工工作積極性。
提高員工素質要從員工的招聘管理開始，具體操作見《員工招聘作業管理制度》及《員工培訓作業管理制度》。
加強員工工作積極性就必然要從員工激勵及員工的自我職業生涯發展做起，讓員工充分發揮其價值，同時也得到合理評價並獲得科學的回報。具體操作見《員工職業生涯發展管理制度》及《員工績效考核管理制度》。
員工文明禮儀規範管理
員工之間每天早上應相互問好，且應面帶微笑。因為我們的微笑並不只是做給客戶看的，它應該是發自內心的。如果你對自己的同事都沒有發自內心的微笑，又如何談及客戶呢。
辦公室電話接聽應面待微笑，並使用禮貌用語如“您好！xx公司”（外部電話），“您好！xx部門”“您好！xxx”。因為電話另一端的人是可以從你的語氣或語速中感受到你心情的。
電話接聽人不在時，應問明對方的姓名、單位、電話號碼、或事由，然後轉告相關人員，或通知相關人員給對方回電話。
平時工作當中，需要同事幫助時，應當用“請”、“謝謝”、“辛苦了”等禮貌用語以示對同事提供幫助的感謝，這樣可以為我們的工作營造一個寬鬆而又溫暖的環境。
有外來人員來訪時，接待人員應該主動問好，並上前詢問客人的身份、意圖等，並請客人在會客室等待，倒上茶水，再通知相關人員，並做好引見工作。
4.2.3營銷理念
佔有一定的市場地位，是我們企業發展的核心目標。而品牌、質量、營銷渠道、服務和市場份額是企業在市場競爭中的關鍵要素，因而加強相關要素的管理是我們企業發展工作當中的重中之重。
品牌管理：品牌就是價值。公司目前已具有一定的品牌知名度，加強我們企業的品牌管理已是當務之急。只有通過每一位員工孜孜不倦的努力、持續不懈的創新，為我們的品牌注入新的活力和價值，提升企業的整體形象，才能充分發揮品牌的市場影響力和號召力，以無形資產驅動有形資產，從而增加企業的經濟效益和社會效益。
全公司必須在品牌形象設計、規劃、實施推廣方面保持高度一致，具體操作見相關管理制度。
質量、服務管理：質量就是信譽。質量保證是產品得以在市場佔一席之地的最基本保證，今天的質量就是明天的市場。質量保證是我們產品的最好代言人，那也是我們一直努力追求的目標。服務是我們企業對外的一個視窗，是我們公司整體形象的體現。如果一個公司有好的產品但是沒有好的服務質量，那必將在不久的將來走向消亡。所以一個公司的產品質量與服務質量是保障企業長期發展和創立名牌的前提條件。可靠穩定的質量和優越的服務效能是市場競爭力的關鍵，也是企業持續發展的動力。
全體員工應對產品質量檢測嚴格把關，對我們的服務質量提高要求，才能讓讓我們的產品質量、服務質量持續保持在一定高度，為我們的企業持續發展做出我們最基本的貢獻。具體操作見相關管理制度。
營銷管理：建立全面的市場營銷資訊系統是我們目前營銷管理的首要任務，包括：客戶信 用管理、客戶關係管理、市場分析、競爭分析、產業研究資訊等。客戶信用管理機制可以減少呆帳、壞帳的形成，而客戶關係管理可以加強我們與客戶之間的聯絡，在留住老客戶的同時，開發新客戶，不斷拓展我們的銷售市場，增強我們的營銷渠道管理，強化我們與客戶群體的關係。市場分析、競爭分析及產業研究資訊是我們搶佔市場份額，把握有利競爭機會所必須的。
加強市場營銷管理是我們把握有利先機的最好利器，具體操作見相關管理制度。
質量就是信譽，服務就是生命，品牌就是價值，市場就是先機，環環相扣，相互關連。這也是我們公司企業文化當中非常重要的一環，是我們企業得以持續發展的基本保障。
4.2.4生產理念
4.2.1在有效的成本控制下，在提高員工工作效率，加強生產技術和生產效率的同時，實施對生產過程中安全的全面監控和安全關鍵設施的建設和維護，是我們生產控制的基本步驟。
4.2.2如何有效的降低管理成本和生產成本是管理部門的首要職責，當然必須在保障員工合理待遇的基礎上降低成本。具體操作見相關管理制度。
4.2.3加強崗位技能培訓是加強生產技術和生產效率的有效辦法，同時也是控制生產成本的可行方法，具體操作見相關管理制度。
4.2.4堅持安全生產，是我們公司一直堅持的基本原則。具體操作見相關管理制度。
4.3企業物質文化層
4.3.1公司是我們工作生活的家園，我們應該注意保護我們生存的環境，愛護他，才能讓我們大家在一個乾淨、寬鬆的環境裡快樂的工作。
4.3.2在公司我們是
公司整體形象的一部分，在社會我們每一個員工都代表著公司的形象。我們每一個員工都應該維護公司榮譽與利益，並保持公司的整體形象。這都要求每一個員工從我做起，從小事做起。具體員工行為規範見相關管理制度。
4.3.3關於公司企業文化宣傳
企
業文化宣傳欄是公司對內對外的視窗，也是公司員工瞭解公司動態、決策的視窗。
“總經理致詞”體現了總經理對公司過去的總結，對公司未來的規劃以及對公司員工的期盼。由公司總經理負責提供，並每半年調整一次。
“公司簡介”是對公司發展情況的基本介紹，是讓新進員工以及外來人員瞭解公司的一個視窗，由總公司企管部負責提供，並每半年調整一次。
“公司大事記及榮譽”是公司發展歷史的記錄，是員工榮譽感的源泉。由公司行政管理部負責記錄並提供，並每半年更新一次。
“理念識別(mi)”即公司宗旨，是公司發展及行動的指導原則，是公司的戰略發展目標也是公司和員工共同追求的方向。由總經理及總公司企管部及相關人員負責提供，並根據公司相應階段的發展目標每半年更新一次。
“公司組織架構及人力資源”是公司的基本架構及公司的基本人員情況，也是新進員工瞭解公司、熟悉公司的一種渠道，由總公司人力資源部負責提供，總公司企管部協助制定，並根據公司人員變動情況，每半年更新一次。
“公司動態欄”是關於公司近期發展目標及規劃，以及公司高層決策基本情況的體現，是
公司所有員工瞭解公司決策，制定自我工作方向的一個基準。由公司行政管理部負責提供並及時更新。
“通告、通知欄”是公司最新的決議事項，是員工及時瞭解公司相關政策、決定的通道。由總裁 公司行政管理部負責提供並及時更新。
5.0本制度相關支援檔案：公司所有制度檔案。