成功的企業文化案例 篇一
萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。1988年萬科進入住宅行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標。
以理念奠基、視道德倫理重於商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力於規範、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑藉公司治理和道德準則上的表現，萬科載譽不斷。
優秀的企業文化
萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力於建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例為業界所推崇。
企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。實際上，企業文化很大程度上反映出一個企業家的思想境界。從王石領導的萬科企業文化可以看出企業文化與企業家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創造健康豐盛的人生”不斷成為現實，企業家的思想境界正影響著企業的健康和進步。
企業願景
“成為中國房地產行業持續領跑者”。為了早日達到該願景，萬科要求自己要從下面幾個方面努力：
1、不斷鑽研專業技術，提高國人的居住水平；
2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售後服務；
3、展現“追求完美”之人文精神，成為實現理想生活的代表；
4、快速穩健發展公司的業務，實現規模效應；
5、提高效率，實現業內一流的盈利水準；
6、樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業；
7、擁有業內最出色的專業和管理人員，併為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇；
8、以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象；
9、為投資者提供理想的回報。
企業宗旨
“建築無限生活”。宗旨有幾方面的含義：
1、對客戶，意味著瞭解你的生活，創造一個展現自我的理想空間；
2、對投資者，意味著瞭解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；
3、對員工，意味著瞭解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；
4、對社會，意味著瞭解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。
核心價值觀
“創造健康豐盛的人生”。核心價值觀包括幾個方面的內容：
1、客戶是萬科永遠的夥伴
客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。
尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。
在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。
員工1%的失誤，對於客戶而言，就是100%的損失。
衡量員工成功與否的最重要的標準是讓客戶滿意的程度。
與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
2、人才是萬科的資本
熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。
職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造傛的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。
萬科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。
學習是一種生活方式。
3、“陽光照亮的體制”
萬科對內平等，對外開放，致力於建設“陽光照亮的體制”。
專業化+規範化+透明度=萬科化。
規範、誠信、進取是萬科的經營之道。
萬科鼓勵各種形式的溝通，提倡資訊共享，反對黑箱操作。
萬科反對任何形式的官僚主義。
4、持續的增長和領跑
萬科給自己的定位是做中國房地產行業的領跑者。
通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。
在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。
致力於建設“陽光照亮的體制”，堅持規範、誠信、進取的經營之道，是萬科基本的價值理念。當別的開發商提出少於40%的利潤不做時，萬科卻明確提出高於25%的利潤不賺。萬科不以贏利為惟一目標，不是單純為客戶提供住所，而是參與城市生長和城市文化建設的程序，堅持對城市負責、對後代負責的使命和理想。
萬科的文化一直堅持簡單、規範、透明。萬科絕不會要求員工在公司內外採用不同的價值標準和行為準則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關係。二十多年來，萬科一直保持行業領跑者的地位，實現了企業的穩定發展，而其中，起到有力支援因素的就是萬科的一克拉文化。
1克拉文化的體現
20多年來，萬科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的`管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會；倡導簡單人際關係，致力於營造能充分發揮員工才幹的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠於職守、精於專業、勤於工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實踐證明，萬科的一克拉文化所展現的用人原則是萬科多年來穩步發展的動因。
培養可持續發展的職業經理隊伍
萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是：“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難於抵擋的。誘惑”。
畢業於上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是衝著萬科動人的一句話——“致力於培養職業經理”。
萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精於此業”，職業經理人自然就是要以管理為生，精於管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。
萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依託。
萬科認為，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。為此，萬科於1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力於規範化的管理，通過合理授權等一系列措施，為將職業經理的專業素質直接轉化為生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，很早就在企業內部建立了完善的經理人制度，從而避免了許多民營企業創始合夥人之間的衝突和震盪，使管理團隊得以長期穩定，並且形成了系統的經理人文化，理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做深做透，不僅能在本地區積聚優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。
成功的企業文化案例 篇二
乙公司在決定開展企業文化建設後，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業文化建設小組，開始獨立自主的企業文化建設。
企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，並派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。在經過了半年的工作後，小組向公司高層提交了企業文化體系草案。
公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統一。
第一次修改歷經了三個月，修改稿提交後，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經理還專門找黨群部部長談了一次，最後彙集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當即表示：“意見沒有統一，怎麼研究”。
時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業文化小組已經不再開會了。
成功的企業文化案例 篇三
宜家：平等和容忍
瑞典宜家(IKEA)是二十世紀中少數幾個令人眩目的商業奇蹟之一，1943年初建立，從一點“可憐”的文具郵購業務開始，不到60年的時間就發展到在全球共有180家連鎖商店，分佈在42個國家，僱傭了7萬多名員工的企業航母，成為全球最大的家居用品零售商。 無疑，宜家繁榮的強大支撐力正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背後又折射著深刻的創始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主義的用人理念
宜家的企業文化來源於北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監們在店堂後面的寄存間工作。
宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰。“要注重企業文化，在招聘過程中就必須保持公平的態度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業文化被理解並且被適當地評價。” 宜家CEO達爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓計劃作為工作流程隨時進行，並設有許多評價方法。 由於過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業生涯設計，試圖在公司內部儘可能地讓員工擔任不同的工作，例如，從零售到採購，並且範圍在不斷地擴大。
雖然宜家曾認為瑞典人更適合做公司的經理，但五年前它放棄了這一戰略，代之以倡導對不同國家僱員的平等對待。“多樣化能夠產生更加具有挑戰性的工作氛圍並且加強了我們的僱員基礎。”達爾維格說。
鼓勵員工從顧客的角度看問題
在把平等理念灌輸到管理體系中的同時，宜家也在向員工灌輸關注顧客服務的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創始人坎普拉對他個人的管理風格有著深刻的影響：“他訓練我們從顧客的角度看待每件事情。”這種文化體現在宜家從設計人員到服務人員的所有工作環節中。
例如，在團隊層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標準化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。
為了形成一種以顧客為導向的文化，宜家在僱用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的僱員將有助於總體的顧客服務理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背後的設計人員及管理支援部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設計出貼近顧客的傢俱，在瑞典南部的小鎮阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設計師和80位自由設計師與室內產品團隊一起肩並肩地工作，並且，公司給他們的試錯期可以是3年。現在，宜家在設計中會根據不同國家消費者的風俗和習慣對產品和展廳進行改變、還特別重視細節。
創始人的魅力
其實，不論是平等主義、還是關注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個人特徵的完美體現。“長久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學院教授Christopher Bartlett說，“當他講話時，不論物件是消費者還是員工，聽者無一不被感染。”
擁有超凡魅力、腳踏實地、過分吝嗇——從曾經朗讀困難的鄉村男孩成為零售業天才的坎普拉有著令人驚異的故事。坎普拉6歲就開始踏足零售業，從賣火柴到賣魚、聖誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手錶、珠寶以及尼龍襪等。 1951年，宜家發表第一個目錄冊（直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目）。“為眾人創造更好的生活”、“浪費資源是致命的罪過”、“發展是我們的責任”這些標語都曾先後出現在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會發到全體員工手中。在《一個傢俱經銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動上犧牲儘可能少的時間。
坎普拉風格中的突出特徵就是平等主義和容忍錯誤。哈佛商學院的一個案例這樣描述他，經理要做頭等艙去參加會議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經理們都做經濟艙。 當然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時，他也展現了對自己的寬容。1994年，一個瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子PerEngdable領導的前納粹會議。
而坎普拉卻用一條妙計化解了這場潛在的公關危機，他向當時的25000名員工釋出了一篇名為“我一生中的偉大錯誤”的道歉信：你們都經歷過年輕時代，並且很久之後，你可能發現你曾經做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯名寫信支援老闆：“無論什麼時候你需要我們，我們都在這裡、在宜家的大家庭裡。” “這種對坎普拉的忠誠是非常強大的，”一位前宜家高階執行官SteenKanter說，“他擁有一個核心團隊，他們是宜家品牌和文化的忠實信徒。”
成功的企業文化案例 篇四
甲公司準備開展企業文化建設的訊息發出後，多家諮詢公司參與了專案爭奪，甲公司的企業文化部在經過了形式上的競標後，聘請了老闆知名度較高的一家諮詢公司，該公司專案建議書中，開列了包括該老闆在內的多名知名專家和一名據介紹有十年諮詢經驗的知名學府MBA（以下稱為A君），但在這些名單後包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。
甲公司付出首付款後，專案組一行七人浩浩蕩蕩進駐了甲公司，七人中包括了名單中的老闆、一名專家和那名A君，餘下四人都是年輕人。專案組進駐當天諮詢公司的老闆、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經理分別進行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業文化專案啟動誓師會”，由專家進行了兩個小時的專題報告，諮詢公司老闆進行了“企業文化建設”的講座，據甲公司企業文化部部長講，兩位的報告內容他已經在不同場合聽過多次。午餐過後，因有其他要務，專家和老闆啟程奔赴機場，A君和其他四個年輕人繼續訪談。
接下來，企業文化部不斷得到對諮詢人員水平的質疑，部長開始坐不住了，經過旁敲側擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，在大學本科畢業設計時，參與了一個小公司的人力資源管理軟體實施，工作五年後考取MBA，畢業後進入諮詢行業，主要從事人力資源諮詢，所謂十年諮詢經驗是從畢業設計開始計算的。其他四人，兩人是新的MBA畢業生，一人是人力資源專業在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業本科畢業生。
部長開始著急了，頻繁和諮詢公司老闆聯絡，希望調整諮詢人員，但被老闆告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好專案組工作。
一個月後，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請諮詢組去當地的名勝旅遊了兩天。
又一個月過去了，專案組提交了一份企業文化體系報告，部長拿到這份報告後又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業文化體系，感覺怎麼也和自己的企業聯絡不上。
體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反覆了多次，部長感覺專案組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對於一個新的價值觀能夠在企業中帶來什麼反映，和企業的生產實際是否聯絡的上似乎沒有考慮。
部長開始催問專案組：“老闆和專傢什麼時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老闆和專家肯定的，並開始暗指甲公司不懂企業文化。
部長也和諮詢公司老闆通了電話，老闆感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業務很忙，許多知名公司都主動找他們做專案，自己對甲公司專案的關心不夠，但專家一直在關心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會，我的學生在專案組，請部長將意見通過學生轉達。
此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老闆和專家審定是A君的謊言。
專案開始三個月後，企業文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進行了一次交流後決定終止專案。