團隊精神包含三個層面的內容： 篇一
1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關係而言的。團隊精神表現為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯繫在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業單位在改革發展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。
一是要求團隊的領導要採取民主的方式，讓團隊的成員敢於表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內部形成一種壓力，協作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經常採取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。
2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現為協作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關係，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。所以，我們在工作中，要努力培養團隊成員的合作意識。
一是要在團隊內部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在於“合作”二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有團隊成員都具有與實現目標相關的知識技能及與他人合作的意願的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統肯尼迪曾説：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領導模式。很多的管理者熱衷於競爭，嫉妒他人的。業績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領導者會因為自己下屬優秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規章制度及合作的規範。在一個團隊中，如果出現能者多勞而不多得，就會使成員之間產生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規範，採取公平的管理原則。四是要強調大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關係。作為團隊的管理者，要積極創造機會使團隊成員不斷增進相互間的瞭解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或採取多種激勵的活動等等。
3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破崙曾説過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現代企業管理，為團隊目標而奮鬥的精神狀態對團隊的業績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。
一是要採取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同，擁護團隊目標，並認為自己的要求和願望在目標中有所體現，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關係——無論是物質的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發揮員工的特長，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當的人員安排在適當的位置上。四是實行民主管理。團隊內部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂於接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善於體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內部環境。團隊內人際關係和諧、互相讚許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現不滿的情緒。處理好團隊內部的人際關係良好的人際關係是團隊運作的潤滑劑。
有人説：“管理者事業的成功，15%由專業技術決定，85%與個人人際關係和處理技巧相關聯。”人際關係的主要特點就在於它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關係帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關係會使人愉快，而對抗的關係則會讓人煩惱。為了較好地改善人際關係，我們一是要理出與他人關係相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關係最為緊張。三是從利人利己的觀念出發，找出存在的障礙。四是對於個人可以解決的問題，要在自己的範圍內設法解決，不能解決的，藉助組織的力量，找準時機，尋求解決。
.不能求同存異 篇二
在團隊中，每個成員都有自己的個性，他們只有最大限度地發揮自己的才能，才能實現自己在團隊中的價值。這樣，那些個人能力很強的成員之間可能會形成惡性競爭，從而不利於其個人和組織目標的實現。以一個班級為例，從團隊的角度來講，其學生的學習成績不應當僅僅是將每個學生成績的簡單的算術和，而是要大於這個算術和。
嚴守紀律規範 篇三
組織在團隊建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，會使嚴明的團隊紀律阻礙了團結，導致了管理制度的不完善。比如説，在一個班級某個學生沒能按期完成某項學習任務或者是違反了學校某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什麼大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有着積極的意義。
團隊管理的意義及策略 篇四
一、團隊管理的重要性
.存在溝通障礙 篇五
成員具有不同的文化背景、宗教傳統、風俗習慣等等，不可避免地會產生文化衝突。例如由於語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由於文化背景不同，每個成員很容易帶着自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導致對信息理解上的偏差，甚至誤解；在合作過程中，習慣性的防衞心理和行為，也為團隊內部的溝通設置了障礙。
.彼此過於依賴 篇六
團隊中的成員由於經常在一起生活和工作，所以常常會導致成員之間相互依賴，而失去相對的獨立性。雖然團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發揮，但是成員過於依賴容易阻礙成員積極性的發揮，從而導致南郭先生和大鍋飯現象的發生。
打造執行力團隊—執行力的重要性與管理 篇七
打造執行力團隊—執行力的重要性與管理
一、管理者執行力的重要性
在現在的出版發行的管理類書籍和許多商業財經雜誌上，不止一次的看到關於執行和執行力的討論，也不止一次看到關於企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜誌騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經説明了執行力對現如今我們的現實生活有多麼重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行並落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。
按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層一罷是隻是在做着管理與現實的決策的，對於他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。
許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致使管理陷入一片混亂或處於僵局狀態。把簡單的事情複雜化了，管理如果複雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然後把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特徵，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。
管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有儘可能的運用於實際的管理要求，導致的後果就會使下屬以致於更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。
二、管理者要參與執行力管理當中去
在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這裏的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。
美國ABB公司董事長巴尼維克曾説過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”每一個企業的管理者人都可以説是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。
其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，並不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之於眾，並最終號召大家一起來解決這個問題。
對企業管理者來説，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，並且做出正確的取捨決策。而且無論組織大小，都不應該將其
交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，並在此過程中落實各項計劃。
中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在於制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。
三、科學的程序是執行的保障
管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脱執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。
首先、目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模稜兩可，並且管理者應在企業內建立一種“執行文化”，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示範作用非常大，從某種意義上説，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。
要讓員工心悦誠服地自願多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。
其二、要有明確的時間表。討論決定了的事情，一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。我們很多工作都是隻知道什麼時候開始，但不知道什麼時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。
其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。就象餘士維先生在論述成功的職業經理人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急；D、不重要不緊急。
其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少説一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。
其五、管理者要注重培養並具備1.領悟能力；2.計劃能力；3.指揮能力；4.協調能力；5.授權能力；6.判斷能力；7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎麼樣，包括現實能力與挖掘潛能力。
其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程控制對管理者來説也是重要的一項工作。
最後，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉着的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關係，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目瞭然。
培育一個執行力強的團隊
執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。
不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決於管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，採取懸而未決，遇事拖延，最後不了了之，就説明管理者的執行力受阻了，以至於使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在於自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力態度。
古希臘著名哲學家赫拉克里特説過“性格決定命運”。風格也是決定成功的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢？
不是説管理者就僅僅侷限於管理，侷限於決策，管理者更要注重執行，自身不僅要有良好的執行力，更要關注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、責任心重而且態度明確的執行高手則是管理者執行力高明的最有依據的證明。企業依賴於質量一流的產品和科學的管理來生存，而企業的成功也要依附百分之百正確的執行力進行發展。
團隊執行力定《www．》義：
團隊執行力：把戰略決策轉化成結果的滿意度、精確度、以及速度，是一項系統工程，是管理的不斷優化、文化的建設與演進。
團隊管理的重要性 篇八
團隊管理的重要性
團隊的管理很重要，主要圖顯在三個方面。
第一：團隊的凝聚力。在很多的團隊中，都出現過很多凝聚力不足的情況，如果是現實的團隊可以採用很多的娛樂方式，比如聚餐和團體出遊來增加團隊的凝聚力。如果是虛擬團隊，比如問問團隊。可以建羣，讓大家有一個共同的交流平台，以達到增加凝聚力的目標。
第二：團隊精神的取向。團隊的目的很明確，就是為客户解決難題，關鍵在於在為客户解決了難題之後能為大眾或是個人帶來什麼樣的幫助。一般人在幫助了別人之後如果答案被採納，都有一種發自內心的成就感。所以團隊的取向我建議不要把目標定在某個高出的目標，而是定在關於我們每個人的身邊的事情和人身上。
第三：管理團隊的重要性。有一個成語叫羣龍無首，這個無首是什麼意思？就是就是缺乏管理，如果帶頭人都不去制約；管理大家。那團隊的質量可想而知。再論以上的兩個問題，如果團隊成員缺乏管理，沒有凝聚力，你不配和我，我也不配合你。那樣團隊的工作效率就會大大的降低。如果團隊成員不為了自己心中的目標前進，只是單純的為了金錢和利益，缺乏團隊的精神和目標，那麼這個團隊也有一句俗話來描述，就是一羣烏合之眾！
我們在某個好的團隊要是進入了一個好的管理員大家都會説，這是如虎添翼啊。你想想在一羣烏合之眾之中，就算來了一個非常認真的員工，大家都不配合他的工作，時間長了也會變成烏合之眾。在從這幾個點中我們就可以發現團隊管理的重要性和必要性。
拓展內容：通用團隊管理溝通技巧 篇九
溝通七大要素
（1）營造氛圍：在溝通過程中，溝通雙方的當事人都應當主動營造一種良好的溝通氛圍或儘量去創造有利於溝通的環境和條件。
（2） 控制情緒：在溝通過程中，先管好自身的情緒，避免自身的情緒影響溝通質量，應該先控制情緒，創造一個相互信任、有利於溝通的環境，有助於人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因思想偏激而歪曲信息。
（3）管好性格：在溝通過程中，因牢記自己的性格短板，做到時刻提醒，提前預防和有效避讓。千萬不能被自己的“性格”短板所控制。
（4） 增強記憶：在溝通過程中，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性高的人，不但傳遞信息可靠，而且接收信息也準確。
（5） 思維水平：在溝通過程中，提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，較高的思維能力和水平對於正確地傳遞、接收和理解信息起着重要的作用。
（6）正確使用語言文字：語言文字運用得是否恰當會直接影響溝通效果，使用語言文字時要簡潔、明確，敍事説理時要言之有據、條理清楚、富於邏輯性、措辭得當、通俗易懂。不要濫用詞藻，不要講空話、套話。在進行非專業性溝通時，要少用專業性術語，可以藉助手勢語言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。
（7）換位思考：在溝通過程中要多一些寬容和忍讓，盡最大限度的做到換位思考，溝通雙方可以嘗試，任何一方在表達自己觀點之前儘量先考慮一下對方的感受。
建立共同願景 篇十
由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會佔據領導地位。每個人的工作是這一目標的具體化。共同願景的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什麼，還知道自己為什麼要這麼做，這樣才能充分地發揮自己的潛力並主動合作，從而團隊也才能獲得協同效益。