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正文
第一篇：華為的企業文化
我對華為企業文化的理解與思考
在這之前，我對華為只是有很模糊的印象，知道它是做通信這行的，雖然知道它的名字，但是不知道它是一個多麼偉大的企業。其企業文化，不僅體系完整，而且有着很強的感染力。首先，總述一下華為的企業文化。華為是紮根中國的企業，它的文化也與中國文化息息相關，並且與時俱進。一、民族文化、政治文化企業化：華為以黨的綱領為標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。號召員工向雷鋒、焦裕祿學習，奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。二、雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮鬥是華為企業文化之魂。華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。文化一詞，太過籠統，所以華為制訂了《華為基本法》。這在大多數借鑑西方企業文化的企業中，顯得獨具特色，別具一格。
華為精神可以用三個詞概括：吃苦耐勞、敬業、艱苦奮鬥。中華民族的傳統美德，被華為發揚光大，發揮的淋漓盡致，還做出了傲人的成績，走出了國門，走向了世界。華為企業文化特色鮮明，如狼性文化、墊子文化、不穿紅舞鞋、文化洗腦。其中，我最欣賞的是它的狼性文化。狼有最顯著的三大特性，一是敏鋭的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是羣體奮鬥的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來説，學習和創新代表敏鋭的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表羣體奮鬥精神。敏鋭的嗅覺使它可以隨時隨處嗅到商業機會，根據所處環境改變策略，無論是市場需求的變化，還是企業內部出現的問題，它都會第一時間做出反應；不屈不撓的意志是做任何事情都需要具備的素質，不怕失敗才敢於嘗試敢於創新；奮不顧身則可保證在能力範圍內，員工能全心全意為企業；羣體奮鬥則強調團隊精神，只有具備團隊精神，才能眾人拾柴火焰高，擰成一股繩幹大事，即使在強大的企業，也難以招架得住一羣奮不顧身勇士進攻。
華為的企業文化雖然對其企業有着很多的積極作用，但不可避免的是，它也有自身的缺點。首先，企業中英雄人物任正非的個人影響力太大，華為的文化形成很大程度上就是老闆行為的示範效應。一旦失去這樣的英雄人物，企業難免受重創，員工對任正非的崇拜，也容易造成個人專斷或是發展受限，畢竟，他的個人能力和經歷有限。其次，墊子文化説明其工作強度普遍較高，其軍事化管理也極易給員工造成巨大的壓力，對於員工的健康發展不利。第三，“不穿紅舞鞋”的想法固然很好，可也會使風險增大，專一與一個領域就可能失去另外一些機遇。我認為，它應改變這一現狀，把主要精力投入到現有的產品上，並分出少部分精力研發新的技術與服務。它的文化洗腦這一點是我極不認同的，它過分的強調整體而忽視個體的差異，企業就會缺少活力與想法，個人發展、企業的發展也同時會受到限制。
基於企業文化中出現的問題，華為應當積極的去尋找解決的方法。我個人認為，華為在發揚中國傳統文化的同時，也應該借鑑一下國外的做法。比如谷歌，它就有着十分輕鬆自由的工作環境，員工可以在累得時候喝杯咖啡，可以在壓力大的時候打打球，甚至可以在肚子餓時大塊朵頤，工作效率並不會因此而降低。華為也應該關心一下為企業創造財富的員工們，員工也不是單單用金錢就可以滿足的，在以人為本的當今社會，個人的發展、精神需求也變得更加重要。
基於自身實際，尋求改變與完善才能使企業文化成為有源之水，源遠流長，為華為注入更多的活力與激情。
第二篇：華為企業文化
解剖華為——企業文化與華為
每一個組織形式都會伴隨着一種企業文化，尤其對於華為這種神話式的企業，必然有鮮明優越的企業文化作為支撐。本文針對華為的企業文化的特點，探討華為的生存發展之道。 華為技術有限公司成立於1988年，是由員工持股的高科技民營企業。華為技術是全球領先的下一代電信網絡解決方案供應商。公司致力於向客户提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客户創造長期的價值和潛在的增長。華為是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。
縱觀中國市場經濟的二十來年，企業體制的發展已經到達一定的水平，但這只是廣度上的延伸，稍為忽視了深度的挖掘。中國經濟的潛力利用只是侷限的很少部分，當外國紛紛揚揚的中國風吹起，當中國製造已經蜿蜒到歐美家庭的時候，有多少企業家能夠頭腦不發熱？仿效華為任正非先生疾呼：“華為的冬天”“狼來了”。外國野狼跟中國土狼的廝殺，現在已經展開了。而華為需要的是什麼？就是應抗外國野狼的企業內涵，企業文化。
企業文化是指在一定的社會經濟條件下，逐步形成和培育起來的具有本企業特色的企業精神、發展戰略、經營思想和管理理念，是企業員工普遍認同的價值觀、企業道德觀及其行為規範，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。
企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物，它最初是一個理念，然後通過一定機制，正式變為員工的自覺行為。企業文化的主要內容是企業價值觀、企業精神、企業經營之道、企業風尚、企業員工共同遵守的道德行為規範。企業文化必須具備以下特點：簡明易懂、以理服人，得到廣泛認同的價值觀；使企業重要成員產生使命感；使員工對企業、企業代表人物、企業象徵標誌產生感情，這也是企業文化成為企企業驅動力的基礎。
針對企業的系統研究，發現導致許多公司潰敗的原因，通常是漸進式的致命威脅缺乏防禦體系，應變機制無法有效實施，鏈式經營斷裂。競爭決定着企業管理經營業績有所體現的各種活動是否適當，例如創新能力、有凝聚力的團隊文化或者有效的實施執行。追求的是在宏觀平台的理想地位，以及行業發展的持久力
（1）艱苦奮鬥是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。
華為茫然中選擇了通訊領域，是不幸的，所有行業中，實業是最難做的。面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源。
企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。正是因為華為人知道艱苦奮鬥，才能與華為同甘共苦，創造輝煌。
（2）“墊子文化”。創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍牀。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作“墊子文化”。華為的軍事化管理，任正非的軍人作風是華為沉默的核心推動者，作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。
（3）團隊精神是華為人所提倡的，個人英雄主義難以在華為立足。任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走羣體奮鬥的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能羣體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”在銷售上華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”在華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，任正非就是統率着一羣狼，在國際市場爭鬥。狼的嗅覺、狼的快狠，狼的團結，都是華為人的狼性。華為的管理模式是矩陣式管理模式，要求企業內部的各個職能部門相互配合。華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客
户驚歎，因為那是一支狼的團隊。
（4）獲益是華為文化的核心、基礎。獲益就是一種員工激勵。任正非説華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。對於員工，華為擁有相當好的待遇，可以為員工創造良好的工作環境以及生活環境，這一點，華為人是感到幸福的。
（5）在市場競爭中，華為實施快捷靈活戰略。企業生產必須要以顧客為主，顧客的需求趨於多樣化和個性化，企業的競爭優勢已不僅僅取決於產品的質量、價格、售後服務等因素，而在很大程度上取決於企業本身是否具有快速的市場應變能力，即是否具有足夠的生產柔性以滿足顧客的特殊需求。面對快速變化的市場環境，華為採取的就是及時的反應力，抓住市場機遇，將原本分散的技術、人力和管理資源快速有效地加以整合，創造企業效益。華為要求部門積極適應市場經濟環境的變化，包括政府有關的經濟政策、法律法規以及企業內部成員需求的變化，不斷調整企業現狀，自我超越。
管理思想、經營理念、員工的價值觀念是與工作中客觀事物聯繫在一起。全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合。正如任正非所説：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。
企業文化是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。
（1）服從文化有助於企業“執行力”的增強。華為新員工要進行包括為期一個月的軍事訓練在內的5個月嚴格的封閉式培訓。儘管有人會質疑服從文化會扼殺了創新精神，但是服從文化對於中國企業的執行力問題，是一個有效的解答，華為出色企業執行力能夠將企業的決策很好的貫徹執行下去。
（2）企業文化給員工多重需要的滿足，華為員工比其他企業員工有優越感，因為他們為自己是華為員工而驕傲。他們就會被這種理念所驅使，自覺自願地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。華為員工對華為有一種歸屬感，華為給他們的是一種信仰，這會由始至終地激勵着華為員工的工作。
（3）企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。眾所皆知的華為狼性精神，給華為樹立了精英文化形象。
華為一位官員説過：“華為的市場人員一年內跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？”當時定格在人們腦海裏的華為銷售和服務人員的形象是：揹着我們的機器，扛着投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……。所以華為感動了客户，贏取了客户的尊重。
（4）華為文化是華為凝聚力的源泉，華為文化就像企業的“魂”，推動着華為管理改進與提高。企業文化具有融合功能，它可以把企業組織內各個不明的團體從文化上融合成一個共同體，把企業個人文化或個體文化融合於統一組織內，並且能夠對滲透進企業內部來的異質文化進行融合並消化。
華為鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利於推進部門工作的特色文化。華為公司的管理制度和規範已擺脱了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑑成功企業先進經驗來醖釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規範的道路。
（5）企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。根據馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現的需要。一個優秀的員工需要的自我價值的實現，只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。
企業文化是一種無形的生產力，一種無形的資產。對一個企業來説，良好的企業文化是優秀企業的綜合反映和具體表現。成功的企業將屬於積極倡導和運用企業文化的企業。華為擁有良好的企業文化，這種企業文化讓華為傲視國內企業，並且隨着華為國際化的進程，華為土狼的本性還會進一步發展，可以預測的是，華為狼將在外國野狼的競爭搏殺中，不會輕易妥
協退讓，這種韌勁，正是值得中國企業學習的。
中國的傳統節日——春節即將到來，在入世5週年後，重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關於狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。
華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。
而今，1995年着手、1998年誕生、2014年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。
這無疑是一個特別的信號，標誌着狼性文化的調整與揚棄。
應該説，狼性文化並不是一個新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它並未得到充分的討論，其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄？中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不佔優勢的情況下，靠什麼去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調？
另外，在強調上述背景時，是不是也有很多中國企業走向了另一個極端，比如忽略績效、缺乏鬥志、進取心和侵略性？再比如，所謂的羣狼文化並未得到更為深至化的認同，中國企業在國際競爭中恰恰表現出確實內耗、窩裏鬥、各自為戰。
狼性文化的弱化，標誌着更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”轉移到“法治”、從企業家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力！
華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。
任正非從44歲創辦深圳華為技術有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉澱的力量彷彿一下爆發出來，他帶領華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因為加班猝死引發的“牀墊文化”討論中，他仍然在華為內刊中迴應；創業初期形成的“牀墊文化”至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮鬥，否則就會走向消亡。
應該説，華為基本法在中國企業綱領性文件中的地位是獨一無二的。細數中國企業，許多都有自己的“基本法”，儘管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。
而今，1995年着手、1998年誕生、2014年在業界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。
這無疑是一個特別的信號，標誌着狼性文化的調整與揚棄。
華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的侷限性已經顯現。讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。
華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結華為成功的關鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關鍵因素。當時的環境下，華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨着公司進一步發展，特別是1996年華為啟動國際化後，任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。1997年底，任正非先後訪問美國休斯公司、ibm公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨特的語言模式，並不能跟全球化的大公司形成很好的對話。
有專家指出，“基本法”當時的侷限性很明顯，關於企業的核心價值觀、流程和客户方面的問題提得都很少。
事實上，任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年，任開始引入世界級管理諮詢公司，建立與國際接軌的基於it的管理體系；1998年，任正式聘請ibm為ipd（集成產品開發）提供諮詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。
狼性文化也像“雙刃劍”消磨着華為。新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。
過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業，與萬科那樣的温情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什麼？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”從近年來華為暴露出的管理問題上也説明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過於強硬、人性化不足，家長餘風嚴重等等，時時困擾着今天的華為發展。
另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最後改為5天半，後來是兩週一大休一小休，最後是一個月有一週是6天。
或許“高薪”也是狼性文化獨有之處，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕鬆的事。近兩年，內部股改為期權後，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。
應該説，華為轉型來自企業內外的雙向壓力。
“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背後，狼性中深藏着固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方於死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結果；在企業的內部管理中，由於人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老闆之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。
科瑞集團副總裁郭梓林認為，作為一個企業家，一定要在自己的企業中確定企業文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉向。企業的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什麼？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。
這幾年流行這些詞的背後，我們看到了企業對商業結果的追求（執行），對員工責任的要求（細節），對企業競爭力的渴望（狼性）。這無疑是巨大的進步，但細細品味這些詞的背後，感覺其中少了點什麼，或者説，企業家們在追求內功的時候，忽略了一個最關鍵的東西，那就是“法治”！
錫恩公司總經理姜汝祥分析説，表面上看，從“營銷點子”、“資本運營”這些外在的包裝，轉向“執行”、“細節”、“狼性”這些詞，是企業內在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背後，更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本——從“人治”（企業家的一枝獨秀）轉移到“法治”（依靠組織與制度打造強大競爭力）！
在他看來，從這個意義上講，如果每一家中國企業不從最最基本的規則入手，通過基本規則的建立，建立起一種組織的自生長機制，那麼所謂的執行、細節、狼性，仍然不過是企業家個人的獨角戲而已。沒有規則的細節只會是運動，沒有規則的狼性只會是暴政！
一位曾經參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進取性。與其説我們在反思“狼性文化”，不如説我們在尋找像華為這樣中國優秀企業的文化特徵。
狼文化7大弱點
獨斷專行：
領導者之大忌
攻擊性過強：
難以營造和平的環境
殘忍冷酷：
不按遊戲規則出牌
貪婪：
導致失敗的誘因
家族式壟斷：
企業走向衰落的癥結
抱殘守缺：
不諳“多元化”經營之道
模仿：
狼性企業的暗傷
狼？狼人？還是人？——反思華為
“狼性文化”充其量是中國企業發展中某一階段的現實選擇，儘管如今還有眾多企業對此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進行艱難轉型
多少年後，當後來人從故紙堆裏尋找中國的企業文化發展的痕跡時，有兩個名字和一個詞是無法迴避的：任正非、華為和“狼性文化”。
也許只有到多少年後，關於任正非提出的“狼性文化”對中國企業乃至中國社會發展的影響才可能會有一個客觀的評價。
不僅僅在中國，任正非在世界企業界也享有廣泛的聲譽。2014年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球it名人的名字一起出現在了美國《時代週刊》評選的“2014年度全球最具影響力的100人”的名單上。從創立華為到帶領它進入國際舞台，任正非一直以一個戰略家的姿態導演着一箇中國企業的驕傲。
客觀地説，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠，強調社會責任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時俱進。
但是，他在很長一段時間內最強調的無疑是“狼性”。由於他的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心裏，併成為華為的標誌文化；而由於“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。儘管從2014年以後，任正非已很少再提狼性，華為也經歷着狼性文化後遺症的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現象可比。
狼行天下，自任正非始，自華為始。
任正非曾對員工説：“為了這公司，你看我這身體，什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這麼好，還不好好幹？”
2014年底，也是中國大多數地區的冬天，我來到了深圳。不過深圳這個南方海濱城市是沒有冬天的。穿着單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎麼就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們試圖伸出手，抓住華為的點點印象。
第一個印象是關於任正非的。即使是千百年後，無論華為已經消失還是更加強大，人們都不會不承認，軍人出身的任正非用2萬元起家創造了後來名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的註腳。
第二個印象還是關於任正非的。企業創始人的主張和行為是企業文化的初始，這些行為和主張一旦被企業員工普遍認同並效仿和執行，企業文化就初具雛形了。而狼性也就這樣昇華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非説，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。後來任正非把狼的優點總結為三條：一是敏鋭的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是羣體奮鬥。但我一直覺得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創期乃至很長時期華為文化的真正含義。
任正非曾對員工説：“為了這公司，你看我這身體，什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這麼好，還不好好幹？”
和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的。《華為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經典事例。利益均沾成為華為籠絡客户、攻城略地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全佔領的國內一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產品賣出了一流的市場。我不認同華為的產品是三流這一説，畢竟電信產品不同於一般產品，質量太差是會導致系統癱瘓的，中國各地的電信部門主管是不會冒這個險的。
和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼羣內部的利益均沾。“頭狼”任正非是個大氣捨得的人，在華為工作的“狼”們的經濟收入遠遠高於業內水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過兩年的員工離開華為後，華為分給他十多萬的股金，他在吃驚的同時開始後悔離職的輕率。正是為了狼羣的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。
在那樣一個温暖的冬日裏，我們更願意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒有改掉任正非自己的人性。
但是，利益至上的實際被執行卻改變了華為眾多“狼”的本性。於是，就有了我們的第三個印象：任正非和華為提倡的狼性一定會讓華為自食其果，因為人如果成為了狼，一定是得了病。 企業的成長過程是許多對立事物不斷較量的歷史，例如獨裁與分權、保守與冒進、一元與多元。從某種意義上説，企業的發展史就是一部鬥爭史。企業文化的形成也是企業內部相關各種力量不斷鬥爭的結果，其中老闆文化曾經是企業文化的最親密戰友，而後又變成最頑固敵人。
所謂企業文化，是存在於每一個企業之中，企業共同遵守的價值觀、信念和行為方式。所謂老闆文化，是企業原創者個人經營企業的文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格。在企業文化的形成史上，老闆文化與企業文化經歷了三種不同的時期。
一、水乳交融期。企業文化發源於老闆文化。
當今中國小企業的原創者（老闆），大多白手起家，運用個人的經營理念和人格魅力，敏鋭地抓住了市場的機遇，創立了企業。他們創造一個企業的過程就如同一位母親孕育撫養一個生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業傾注了大量的心血，他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業溶為一體，滲透到了企業的方方面面。在這一階段，老闆文化就是企業文化的全部。但是，這一階段的企業文化是不健全不完備的。對於“企業是什麼？企業要做什麼？企業要成為什麼？企業的社會責任是什麼？”這些問題，老闆文化並不能完全解釋和回答。企業內部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業缺乏長期戰略計劃和品牌，而老闆文化成為支撐整個企業運作的靈魂。
第三篇：怎麼看華為企業文化
怎麼看華為企業文化？
章友德：改革開放30週年，中國企業更多變成混合所有制企業。在華為這樣的股份制企業，全民持股，員工在企業中的經濟地位與掌有的股權多少具有最密切的關聯。
這樣一個背景下，傳統的國有企業中管理者與勞動者的關係，變為了新的環境下資方與僱傭者的關係。資方為實現自己的利益最大化，必須把所有的員工看作實現他企業利益最大化的手段，也就是説，人不再是一個目的而是變為一個手段了。
應該説，華為是30年來中國企業產權變革的重要成果。經營者責任心更強，追求利潤意識更強，較之過去的企業管理者而言，更具有持久的動力。華為走過的艱難的創業道路，給華為所有者或者説任正非提供了一個經驗，那就是一切都是在叢林法則中打拼出來的，他因此對自己形成的企業文化高度認同甚至依賴。
在華為看來，市場化改革、經濟轉型的過程，就是要靠高收入、精英人才、優勝劣汰。而且現有的業績在管理者看來更證明了他的企業文化是有效的，並且會通過內部培訓強化所有人接受這種文化。
一個充滿競爭的羣體裏，就不會有一隻懶惰的羊出現，人人都在奔跑，滯後一步，就會被後者踩死，但前進呢，就是累死。這樣的企業文化是缺少人文關懷的。
華為不僅把員工變為了實現自己利益最大化的手段，而且把人的惡的一面，也就是人人都是競爭對手的一面激起了。應該説競爭意識是積極的，但要把握度。
這種競爭意識把人所有的潛能最大限度釋放。但人終究不是狼，企業的這種榨取耗盡了員工作為一個人最基本的權利，犧牲了家庭、健康，淡化了人的情感需要。華為有6萬個員工，每個人成長的環境不同，這些不同的個體到了這個環境中，必須按照他的企業文化全面適應，每個人的身心都將接受這個新的企業文化的考驗。
這實際是一種外部成本或溢出效應，員工本人的過勞、心理疾病、精神扭曲，以及夫妻分居、親子教育不足等問題，其後果大部分都由員工和家庭集中承擔了。如果仍然對這種“普遍現象”長期漠視，最終將導致更加難以彌補的社會後果。
《新民週刊》：很多人是疲憊的，但顯然又是矛盾的，因為滿足於這裏的收入，滿足於這個來之不易的工作崗位，尤其是在一個好企業是稀缺資源的情況下。
章友德：華為的高層正在用一種信念，即，企業有高遠的目標，你們每個人都有高遠的志向，只有在我這個企業你們才能實現，促動人人都把自己內在的最大的潛能釋放出來。這個時候，任何人主觀上都是不願意成為弱者的。但問題是很多人是適應不了的。華為要和國際對手去競爭，要成為有競爭力的公司，但它不知道的是人家怎樣成為那個公司的。是不是都像他這樣把人和人變為叢林法則，只有競爭、付出，而沒有相應的回報，我指的不僅是薪水，還包括人的精神世界。
實際員工可以整合成一個更好的具有協作精神的團隊，未必都要劍拔弩張。《新民週刊》：但為何很少有華為內部員工質疑華為的企業文化？
章友德：我們注意到在他們參加培訓的時候就已經被灌輸了這種企業文化。每個員工在進華為之前，已經完成了一個自己的社會化的過程，他也是在一路競爭中最終走到華為的，所以他其實潛意識是認同華為這種企業文化的。所以你一方面看到那麼多人身心疲憊，但有多少人把矛頭對準華為的？外部看法歸外部，但是企業內部呢，員工最多説壓力大。生命不能承受之重
《新民週刊》：華為的這些精英們為何反倒如此脆弱？
章友德：這涉及“個人的自我預期”，人的需求層次多樣化，最高的層次是自我實現，華為的員工都是在需求的最高層次上，都是有自我實現預期的。我相信，大多數人是認為只有歷經了華為的歷練，才會有自我實現的基礎，一是在華為晉升，二是積累基礎、資金或者
學到管理的經驗將來自己創業，甚至一些人進華為就是為了看看任正非是怎麼把一個名不見經傳的企業變為一個國際公司的。
所以，華為的員工都是不服輸的，被淘汰的往往被認為是自己適應不了，對於自殺的員工，也往往被其他員工認為更多的是自身的原因。有這種心理的員工，往往都會認為自己不會像張立國、李棟兵這樣脆弱，實際上，如果遇到導火索，他也很可能重蹈覆轍。
還有一個深層次的原因，it人才多是工科畢業，現在的大學課程設置導致工科學生的知識結構不完整，自我化解、排解壓力的能力欠缺。
《新民週刊》：理想的狀態是，企業內部建立相應的機制，當個體遇到危機，需要幫助時及時干預。
章友德：但華為是不崇尚弱者的，華為是一個強者文化，把不適應的人看作就是應該被淘汰的，甚至體制設置就是為了把這些人淘汰。這種文化被灌輸、強化，最終都認同後，內部再沒有人去指責華為。大家都認為外部的批評是因為不瞭解華為，甚至是誤解了華為。所以華為一直對外界沉默的原因可能是我內部員工認同我的企業文化啊，而且這個企業是我自己的。
任正非早就説過，媒體説你好，你不要高興，媒體説你不好，你也不要生氣，我們要做的就是做好我們自己的事情，這樣類似的話。這説明他有足夠的自信，他相信自己這樣一個企業文化訓練出來的一支團隊是能夠實現自己的目標的。
當華為確定了發展目標後會將全部的壓力，用企業文化的方式逐層分解，但層層分解目標，很可能最終層層提高目標。你會發現最終壓力最大的是剛進來的員工，華為倒下的大多都是這類人。
《新民週刊》：可華為也會覺得冤枉，那些人都不是公司直接原因導致非正常死亡的啊，你可以質疑我的企業文化，但是你不能説我的企業文化就是兇手啊。
章友德：對！這之間沒有因果關係，不能因為是華為的員工自殺了，就説華為是因，自殺是果。那我們又怎麼來分析呢？
華為的用工制度其實都是符合規範的，加班給加班費，不拖欠工資，它所有的管理方式都是建立在一個員工自己選擇的基礎上。也就是説，不是我企業單方選擇你的吧，也是你選擇了我華為吧。
實際上這樣最終把人看作手段了，人的需求不僅是貨幣，還有生活，還有精神層面的愉悦。但華為把這些都剝離了，轉移為員工自己的事情，而且讓員工認同了與企業無關，是應該自己來解決的。我剛才説了這些都是產品的外部成本，本來就應該是企業來解決的。我們不能説員工自殺，華為就是直接因素。自殺一定是多因素綜合的作用，如果炒股、戀愛失敗，仍覺得在別的地方，比如公司，感受到温暖，就不會對人生絕望。但問題是，他可能在絕望時，想到的都是工作的壓力。
高層次人才在自我實現過程中，一旦認同了這種企業文化，實際也是把自己當作了手段，他們已經迷失，忘記了生命本身是什麼，把自我實現當作了終極目標。
人性，永遠是第一位的
《新民週刊》：華為“自殺門”留給我們怎樣的思考？
章友德：一個優秀的企業除了實施經濟目標，還有沒有其他目標？或者説，為了實現這個經濟目標，除給員工報酬，你還有什麼激勵，給員工以什麼關懷，讓員工疲憊的身心得以恢復？
但是我們現在看到，在華為，高收入成為企業驅動員工的主要動力，而員工也把金錢看作了衡量成功與否的標準，高收入成為了克服高壓力的唯一動力。
高收入的誘惑，相當多的員工自發地向機器轉變。少數個體無法抵擋住團體的裹脅力量，更何況，若干學校有it專業，你不做有人做，因此即便有很大壓力，所有人都不願意放棄。
《新民週刊》：華為也確實做了一些努力，譬如任正非的信，譬如安排心理醫生，還有禁止員工在單位熬夜。
章友德：這絕對不是提幾個口號就可以奏效的，如果不從根本上改變制度設計，這樣的倡議是解決不了問題的。
除了本身任務的需要，員工之間也唯恐落後，因為你給他的叢林法則就是這樣。我們承認狼性很重要，華為沒有狼性就沒有今天。但更要記住人不是狼，在日益人性化的今天，人性永遠是第一位的。以人為本更不是用報酬和待遇來衡量的。
給狼性文化注入更多的人性元素可能你會成為更加優秀的公司。
《新民週刊》：有這樣一個觀點，在很多公司成長的過程中，伴隨着利潤的增長和資本的擴張，現代科層管理的組織嚴密性、效率始終是一些企業最重要的着力點，而對於人的思考卻常常被淡忘、被有意無意地忽略、被高薪酬化解。
章友德：社會科層制組織現在都面臨這個問題，我們過去説我把自己變為螺絲釘，需要把我嵌到哪裏就哪裏，但人實際不是螺絲釘，人有思想。現代社會最大的特點就是科層製出現，每個分支結構都是為實現組織最大目標設計的。但科層制結構中，工具理性往往忽視價值理性，工具理性下，金錢成為衡量一切的標準，價值理性下，人還有其他追求，比如友情、親情。
企業可能自己也沒有意識到，實際上沒有把人當人看待，你的員工有家庭，有子女，下班了應該是回家的，這是一個完整的人所需要的，但是現在卻是帶着一身壓力回家。
特別是it行業，這是過去20年中發展最快的產業，最能體現自我創新的行業，精英的更多進入造成這個行業競爭更加白熱化，所有人都更加身心疲憊。
所以為什麼這個行業出“自殺門”是有道理的。
《新民週刊》：有一種觀點，華為有6萬人，每年非正常死亡一兩個員工，遠沒到社會上的自殺比例。
章友德：我國每10萬人中有23個人自殺，這是一個平均數，中國多數自殺者是農村婦女，原因在於農村整體相對貧困，農村婦女文化層次又是最低，沒有化解危機的能力。華為是怎樣的企業？員工是精英中的精英。高素質體現在既能實現企業利益最大化，又能保證自己的身心健康，承擔對家庭、企業、社會的責任。精英階層代表整體人羣前進的力量，你們應該擁有更高的應對能力，但是現在你們的人每年都出事，當然引發我們的思考。
你還沒有達到整體人羣的自殺比例？你去看看其他企業是否有你這樣的比例！
個體自殺的原因註定有很多謎，因為人已經死了。我們所要做的就是由這個現象引發思考。從自殺個體分析華為，可能冤枉你，但從社會角度關注你華為，你一點不冤枉。關注你還是對你的愛護！何況你的“狼文化”本身充滿爭議。
第四篇：華為企業文化
華為企業文化
品牌承諾與品牌特質
我們持久的品牌承諾
豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
我們的品牌特質
以客户為中心
我們堅持以客户為先，深刻理解客户需求並積極匹配客户戰略，主動承擔責任，不斷提升客户體驗和滿意度，成就客户，實現與客户的長期合作與共贏。
奮鬥進取
我們積極進取、集體奮鬥、高效執行，以批判思維持續改進和完善，富於激情地實踐對客户的承諾，全力以赴致力於客户的成功。
創新
我們洞察和把握行業趨勢，圍繞客户需求持續創新，構築起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客户持續創造價值。
全球化
我們在全球範圍內進行本地化的運作和經營，積極融入當地社區和文化，發展當地人才和商業合作伙伴，為當地客户提供最佳的產品與服務。
開放合作
我們用心聆聽內外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構建和諧的產業環境，與整個產業和利益相關人共同創造和分享價值。
值得信賴
我們信守對客户、合作伙伴和社會的承諾，
尊重公平公正的商業行為準則，保障網絡穩定安全運行，積極承擔企業社會責任，贏得客户和公眾的信賴。
我們的價值主張
為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客户需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的“智能的信息管道”，持續為客户和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客户的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
無處不在的寬帶
從筆記本電腦、智能手機、智能pad，到未來不斷湧現的各種創新設備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何設備連接到網絡，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數字洪水，網絡需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務和應用。
華為致力於提升網絡容量、增強網絡使能、優化網絡管理；在新架構(softcom)、single平台和新技術等方面持續創新，向客户提供技術領先、平滑演進的產品和解決方案，幫助客户建設精簡高效的基礎網絡，使人們享受到無處不在的寬帶。
敏捷創新
展望未來，ict仍處於快速發展階段，移動性、
雲計算、大數據和社區化等新趨勢，正在引領行業開創新的格局；世界正在發生深刻的數字化變革，物聯網、電子商務和數字媒體等正在促進傳統產業的升級和重構。
各行各業需要強大的信息分析能力，快速洞察商機，並不斷提高組織協同，更快更好地將新產品、新業務推向市場。
華為提供基於雲計算的數據中心基礎設施解決方案，幫助客户提升存儲、計算資源的使用效率；提供統一通信、移動辦公等解決方案，幫助客户提升工作效率，降低運營成本，從而實現卓越運營，持續進行商業創新和業務創新。
極致體驗
為了能更好地學習、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實的業務體驗。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗算法等領域的研究，推廣ucd(user centric design)，向用户提供協同、一致的跨屏體驗；提供高質量、易於維護的產品和人性化的bss/oss系統；打造客户可視的供應鏈，實現友好、便捷的交易交付流程。
華為把創新的科技帶給世界各地的人們，促進人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術進步的喜悦，暢享極致體驗。
公司治理公司治理架構
公司股東會是最高權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。 董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。
監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規範性進行監督。
公司實行董事會領導下的輪值ceo制度，輪值ceo在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
自2014年起，華為聘用kpmg作為獨立審計師，負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發表審計意見。
第五篇：《華為的企業文化》讀後感
積極對標華為創建學習型企業
樹立以客户為導向的企業發展文化價值觀
——————————《華為的企業文化》讀後感
從華為的每個發展歷程來看，學習、借鑑、消化、吸收到最後轉化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。
早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、後優化、再固化”。讀過《華為的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極為濃厚的興趣，通過反覆研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處於所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領企業掙脱束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學習華為一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我(本文來自本站：)提升與創新的能力。
“先僵化、後優化、再固化”這九個字將華為發展過程的華麗蜕變闡釋的淋漓盡致。如在華為創業初期，為了解決企業生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極為深遠，為今後企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年後，華為公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。於是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現出華為強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華為人的思想統一起來，為今後迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏鋭洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增
收”的效益遞減現象。為此華為引進和實施ibm的ipd（integrated product development）,即集成產品開發系統。但到了2014年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創業初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，於是華為重新審視、定義了自身的企業文化；如在2014——2014年世界it泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨着這篇《華為的冬天》與業界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，並一步步走向今日的輝煌。
如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客户產生認同感或追隨意願？華為的觀點：客户的需求是華為發展的原動力。在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能領先對手“半步”，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰略轉為客户需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華為的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新為導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市場或客户”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客户”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整為以客户需求為導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝願景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客户需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客户的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客户”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客户”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場為導向的需求服務方式，同時建立並積極引導“市場或客户”對新產品的需求慾望，旨在引領“市場或客户”的需求或消費潮流。最後是加快建立以客户需求為導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞“產品
創新、營銷創新、服務創新以及文化創新”，建立引導主流“市場或客户”主，挖掘潛在客户為輔的企業發展戰略規劃。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。或許，電纜市場的客户需求不像家電製造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或客户的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經濟的發展終究是在“變”中前進的，那麼一切就皆有可能，那麼未來 “市場或客户”對於電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領的。
這是我總結提煉的中層或高管在實際工作中應掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內部推廣。
工作“八要法”或“八步法”——目標要準、計劃要強、指導要精，實施要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實。
陳 大 勇 二〇一四年五月二十九日
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