海爾企業文化 篇一
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠以用户為是，以自己為非——海爾創造用户的動力
海爾人永遠以用户為是，不但要滿足用户需求，還要創造用户需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。
這一基因加上海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用户變化愈快，傳承愈久。
發展觀：創業創新的兩創精神——海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用户為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。
創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO;
創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用户資源。
兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用户、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平台生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用户價值。每個員工為用户創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現，整個創業創新平台才能不斷自演進、自優化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。
2、企業精神
創造資源、美譽全球
3、企業作風
人單合一、速決速勝
發展觀念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀
人人都是自己的CEO
康德説過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用户創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平台創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用户個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。
人人能在海爾平台創業
海爾已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用户付薪，也就是能為用户創造多大的價值，就能收穫多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善商業模式，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。
員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人
海爾把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源為用户共創價值，實現用户、企業和利益攸關各方的共贏增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分佈式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。
創新文化
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨着海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是説》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它説明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業精神、工作作風詮釋
求變創新，是海爾始終不變的企業語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。
海爾企業文化 篇二
二０xx年十月十四日至二十日，我公司一行84人在公司董事長、書記郭興銀同志的帶領下，先後對青島海爾集團、龍口南山集團進行了實地考察和學習。通過學習，讓我們感受到這兩家企業各具特色的先進性。地域不同，行業不同，形成了別具個性的先進的管理模式和企業文化。特別是在企業文化方面，能夠將兩個文明建設做到了有機結合，形成了相互依存、共同發展，兩手抓、兩手硬的良好發展格局，並且取得了令人矚目的業績，成為現代企業的典範。在此，我想就幾天來對這兩家企業的企業文化建設方面的參觀學習，談幾點個人的感受和思考。
一、關於海爾及南山企業文化的獨特之處
（一）海爾文化的靈魂是“創新”。
海爾文化的靈魂是“創新”。這一點在我們走入海爾工業園後可以處處感受到。主要體現在三個方面：
1、體現在管理理念上的創新。海爾的理念簡單地講，可以歸納為四個字：“追求卓越”。追求卓越就是目標無止境，就是要敢於否定自己，敢在別人否定你之前否定自己。因此，海爾人將“敬業報國，追求卓越”作為自己的企業精神。因為追求卓越，海爾人提出了“有缺陷的產品就是廢品”，以“要麼不幹，要幹就要爭第一”的精神，奪得冰箱行業的第一塊國家質量金牌，蟬聯中國最有價值品牌第一名、入圍世界品牌百強，榮居第89位。從大處看，追求卓越是企業在發展目標和戰略上志存高遠；從小處看，追求卓越則是追求過程的嚴謹，結果的到位，是對不論大小事一抓到底的韌勁，而海爾人也就做到了這一點。所以，在海爾“OEC”管理法中，每人每天的工作不僅要“日清”，還要“日高”，就是今天的工作永遠比昨天做得更好。
2、體現在思想觀念上的創新。“觀念是創新的先導”。海爾在國內外市場上的不斷創新之舉，是以一系列創新的觀念為先導的。“只有淡季思想，沒有淡季市場”的市場觀；“先賣信譽，後賣產品”的品牌觀；“用户永遠是對的”、“以對用户的忠誠度換取用户對海爾品牌忠誠度”的服務觀；“人人是人才，賽馬不相馬”的用人觀等等，共同構成了海爾獨具特色的企業文化，成為海爾人共同遵循的價值觀和行為準則，成為引導和促進企業創新的活力源泉。
3、體現在文化概念上的創新。在海爾，看不到太多的宣傳牌板，他們對員工的宣傳教育主要是通過海爾大學教育基地加以灌輸。每個海爾員工都要根據工作的分工不同進行不同程度、不同類型的海爾思想、海爾觀念、海爾文化的灌輸，不斷地佈道，讓員工認識到優秀的產品是由優秀的人生產出來的，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。同時，在構成海爾文化的“概念”中，既不乏出自老祖宗的“之乎者也”，也不乏類似“SUB”、“BOM”之類的洋字碼，而這恰恰是海爾文化兼收幷蓄、融會貫通的體現。海爾文化底藴是中國優秀傳統文化，又吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神、美國人的創新意識和競爭戰略，從而形成了獨特而先進的海爾文化。在參觀海爾大學時，看到校園內有一灣小小的池塘，居然取了一個十分別致而又耐人尋味的名字──“勺海”。一勺兒水也能稱作海嗎？能！這就是海爾人的思維和實踐。早在幾年前，海爾集團首席執行官張瑞敏就寫過一篇《海爾是海》的短文，他號召全體幹羣要有大海一樣的品質和風格，把海爾變成團結的海、智慧的海、奮進的海。海爾人不但有着發達的經濟頭腦，也有着先進的文化頭腦。他們把時代的召喚、民族的精神、國家的重託都溶匯成豐富多彩的“海爾精神”和“海爾文化”，並滲透於海爾的每一件事物，體現在時時處處。像“勺海”這樣精心設計、以小見大、以物寄情的細小環境，在海爾企業文化中還有許多，形成了賦神以物、以物載神、以神狀物、相得益彰的良好氛圍和效果。在海爾的思想政治工作中，聽不見單純的説教，很少有專門的形式，而全體幹部職工卻能夠在濃厚的文化思想、政治氛圍中受到教育。這，正是形成海爾文化概念的關鍵所在。
（二）南山文化的核心是“艱苦創業，追求發展，永無止境”。
一個企業經過一定的創業、創新過程，就會形成自己特有的文化理念。南山集團20多年的發展，始終沿着一條主線，它是一面旗幟，引領南山人義無反顧地沿着建設有中國特色的社會主義道路艱苦跋涉。南山集團的發展史構成了南山文化，它是南山人的發展觀，逐步形成了自己獨特的企業文化體系，而其精髓就是“艱苦創業，追求發展，永無止境”。
南山文化的核心是艱苦創業，其內涵是創新發展，創新是南山發展的原動力，發展是南山的生命線，伴隨着南山的成長。主動參與是南山文化最大的特色，使南山的發展與南山員工個人的價值追求緊密地集合在一起，打造出南山創新發展的“南山速度”，使每一個南山員工將實現南山追求的目標中，充分實現個人的價值與追求，達到天藍、山青、地綠、水碧、人和、業興的境界。
科學的產業結構、嚴格的管理體系、尋獲雄厚的設計力量、良好的生產環境、深厚的文化底藴是南山集團創新發展的基礎；“高投入、高起點、打造強勢產業鏈”是南山人的經營發展理念，不進則退，退一小步也是退；“事事有人管、處處有責任”是南山的管理理念，無論大項目，還是一草一木的維護，都有嚴格的責任制；“永不滿足，永不停步，不幹則己，幹必一流”是南山性格，追求無止境；“步調一致，雷厲風行”是南山人的工作作風，所有這一些，通過二十幾年的發展，造就了現在的南山集團。
二、通過考察學習，就我公司企業文化建設談幾點個人思考和建議
1、要在職工教育的創新上下功夫。就海爾和南山兩大企業而言，他們的一條共性的經驗就是注重以開辦海爾大學和南山大學來對職工進行新觀念的灌輸和新思想的滲透，使職工的思想定位能夠緊跟企業發展的步伐，適應時代發展的需要，以此來提高全員的思想素質、政治素質和個人綜合素質。如海爾的”優秀的產品是由優秀的人生產出來的"，南山的“欲造物，先造人”，其觀點如出一轍。他們追求的效果就是通過教育引導，讓每個職工找到自我，定位自我，並努力實現自我。因此我建議，要發揮我公司工會培訓職工的作用，用形式多樣的教育方法教育職工；要充分發揮宣傳教育作用，在繼承的基礎上創新，將“煤化報”辦的更具有特色，注重宣傳新的管理思想和理念，增加出刊密度和發行量。
２、企業形象是企業文化的外在表現，應致力於企業形象的塑造。海爾的成功經驗告訴我們，打造企業品牌是企業發展戰略的第一步。企業形象是一種信譽，是一種無形資產。我個人認為，在創建企業形象工程方面應在廠容廠貌上多做文章，全方位合理規劃，增加和諧度，分步實施，同時要設立企業標識，只要煤化集團出現，就會出現企業標識，能更有力地宣傳企業。
3、要通過管理上的創新，形成一套具有本企業特色的先進管理模式。企業文化是物質文明和精神文明的總和，物質文明又是精神文明的基礎。海爾、南山的成功經驗告訴我們，只有把握市場經濟的運行規律，通過管理上的不斷創新，追求“零缺陷”管理，形成一套科學的管理體系。再一點，推動精細化管理模式，規範員工的工作標準，向“日事日畢，日清日高”的方向發展。在企業效益最大化的基礎上，實現企業文化的昇華和同步提高，形成一套具有個性特色的先進的管理模式。
4、要追求企業的個性化，形成自己的價值觀、思想理念和企業精神。海爾要求自己永遠自強不息，永遠如履薄冰，永遠戰勝滿足感，永遠戰勝自我，體現了自身的價值個性和生存理念；“敬業報國，追求卓越”形成了自己的企業精神。也正是在這種價值個性和企業精神的驅動下，海爾經過20多年的艱苦創業，發展為海內外享有較高美譽的國際化企業集團，去年實現全球營業額突破1000億元的驕人業績。因此，我認為，我公司要在加大企業改革創新力度的過程中，要形成一套自身的品牌觀念、市場觀念、用人觀念、管理觀念體系，從而形成具有煤化集團特色的企業文化，成為煤化人共同遵循的價值觀和行為準則，成為企業發展的行動指南。
海爾企業文化 篇三
海爾創業於1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創造用户價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，20xx年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。
海爾的。願景和使命是致力於成為行業主導，用户首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構築開放的平台，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用户體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。
“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平台，由此持續不斷地為客户創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力於打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決於適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵禦誘惑的基石。
海爾的核心價值觀是：
是非觀——以用户為是，以自己為非
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏
“永遠以用户為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用户的動力。
海爾人永遠以用户為是，不但要滿足用户需求，還要創造用户需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特徵：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。
這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特徵：世界變化愈烈，用户變化愈快，傳承愈久。
創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用户為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。
創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；
創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源於創造新的用户資源。
兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用户、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用户價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用户創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。
每個員工通過加入自主經營體與用户建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。
海爾企業文化 篇四
海爾砸冰箱
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處於供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那麼不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心裏，也砸出了消費者對海爾的信賴。
海爾吃“休克魚”
從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先後兼併了18 個企業，並且都扭虧為盈。在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18 件兼併案中有14 個被兼併企業的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產為14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什麼魚呢？
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業再是“快魚吃慢魚”，兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常説的所謂“強強聯合”
海爾企業文化 篇五
前幾年，冰箱廠有位小夥子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長説：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什麼這麼説呢？前段，這小夥子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小夥子心裏很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以後幾個月，他乾的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長説，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組裏的成員福利待遇及各方面也相應提高。現在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現，他把他的崗位看作是體現自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業後，在銷售部門幹，先幹科員又幹科長，從副主任幹到主任，29歲幹到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經驗，那幾年在他的崗位也就開到20xx來塊錢吧。外面公司看這個小夥子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以後，《海爾報》的記者去採訪他，問他：謝主任，給那麼高的年薪怎麼還不走呢？他説，在海爾，在這個崗位上能體現本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成。現在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認為是冷落他，心裏很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現任上海公司總經理），他在上海市場的開拓上非常有創新。前段，上海電業局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息後，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎麼用，還告訴青島生產廠家多生產這幾種型號的家電產品，他又馬上到上海電業局去問清是否實行分時計電後每户都要按一個電錶，經過協商，他同電業局達成協議，只要買海爾的產品，電業局給免費安裝電錶，採取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。《解放日報》發表一篇評論説：分時計電這麼大的一個商機，上海所有的家電企業沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創新精神。這些年輕人並不看重收入的分配的利益，看重的是施展才乾的機會，他們並不在乎自己持有多少資產，而在乎自己能支配多少資產。海爾才提拔了一個33歲的樑海山。樑海山被提拔之前在啟動公司幹總經理，沒兼併之前，一年的收入才幾千萬，98年他幹總經理後銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農村的孩子，一沒關係，二沒門子，三沒有錢，他是學企業管理的，當時還是冷門專業，不好找工作，於是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制裏邊脱穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農村出身的大學畢業生，是在海爾這個競爭氛圍裏面脱穎而出。他們的聰明才智得到了發揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴湧而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴湧而出，是優質的礦泉水。
在教育和培訓上，我們和其他企業有相同的地方，我們也派出去，也採取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。
認為現在的競爭是學習的競爭，以前他們説競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現在認為，企業未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業有沒有這種學習力？學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這裏邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什麼？第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去。“賽馬”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎麼使員工有動力呢？我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如説叫我一天做10個杯子，我很輕鬆就做完了，下班後該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎麼幹，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班後培訓技能。企業再給你創造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認為，一個部門裏邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就説明你領導的素質不高。
在海爾的各級領導，在向他們上級彙報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有説員工素質不高的。這是因為提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就幹完了，幹完後，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導幹什麼，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了。現在，八小時之內滿負荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。職工見面點個頭就趕快去幹活去了。沒有時間在一塊幹別的了。不用説串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。
海爾企業文化 篇六
海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業就是在斜坡上的一個球體，由於員工的惰性和來自於市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業的基礎管理。也就是説，你把基礎管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業不斷創新的能力。企業只有不斷的創新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學的教授在講課時稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。
“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產生了一個日清日高管理法，也就是OEC管理法。“日事日畢，日清日高”跟日清日高管理法是什麼關係呢？我們説企業文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次（觀念層）的，是張瑞敏提出來的。我們的業務部門怎麼樣來落實呢？人力資源開發搞了一個“賽馬”機制，把“賽馬”機制的辦法搞出來，形成制度，在物質層看到人才輩出。我們企業中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這麼一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然後通過我們的報紙傳達給員工，來教育員工。我們的管理部門、業務部門是企業把張瑞敏的思想用制度規範，讓員工形成共識。
日清日高管理法分三個系統，第一個系統是目標系統。每個企業都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是説我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎麼樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑑了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發現自己有很大的差距。我們中國的傳統文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發現比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現。你説領導層用百分之百的氣力抓不行嗎？目標有一個衰減效應，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最後也可能完成百分之八十。有這麼一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上説一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道後再到第三個的耳朵上説，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什麼話，這話衰減的不象樣了。假如有這麼一段話：一隻鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎麼説：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標的衰減也類似於語言的衰減。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100％。在海爾，目標就是軍令狀，考核起來是相當嚴格的。日清控制系統是目標系統的支持系統。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標系統，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那麼杯體就是日清控制系統。
第二個系統是控制系統。日清控制系統，簡單的説就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。現在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。92年我們在家電行業首家通過了ISO9000論證。我們發現9000論證很重要的一種思想就是加強質量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫着目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些項目，設備運轉情況，質量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發現問題及時的解決，及時的彙報。把問題發現在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至於使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質量管理上講PDCA循環，以前我們往往是一個月一個循環週期，一週一個週期。現在在海爾每天就一個PDCA循環，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業裏面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什麼樣的標準，按照工作標準幹；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎麼樣，是以效果論；一個人表現怎麼樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標準，考核起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了後放到領導桌子上，第二天早晨上班後，領導把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎麼樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等於多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據。海爾的日清考核是天天進行。我聽過説海爾經驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這麼做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什麼叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學問，國中生都會做。絕不是什麼高深的學問，很簡單的事了。説他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你乾乾淨淨地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃乾淨了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最後，他看領導出差了，乾脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地説就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃乾淨了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質量、產品質量。通過制度，使員工的素質不斷的提高，最終達到自主管理。現在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只佔整個企業班組的15％。