一、存在的困难
1、业务发展受到冲击。
当所有农商银行都还沉浸在破题“下半场”的时候，新冠疫情再次“补刀”。一是旺季“开门红”碰上“闭门羹”。新冠疫情这场突如其来的“黑天鹅”打乱了所有人的预期目标，“禁足”“ 歇业”让农商银行错过了开展业务的黄金时间，“开门红”也化为泡影。二是贷款“营销难”加上“资产荒”。 新冠疫情短期会导致经济继续下行、投资渠道收窄，加上封城限行、延期复工，客户有效需求显著下降，贷款营销难上加难。三是效益“稳增长”变成“少下降”。由于新冠疫情后利息优惠政策出台、贷款营销难度加大、不良贷款大幅增加、资金市场收益减少“四重叠加”，盈利空间再受挤压。
2、风险管理面临压力。
通过这次新冠疫情可以想到，未来经济、企业、个人一定都很艰难，农商银行也一定不可能独善其身。一是风险客户不断增加。本次疫情，个体工商户、小微企业首当其冲，受影响程度仍在持续发酵，不良贷款短期将大幅攀升。二是不良催收难度加大。由于催收时机问题、不良清收手段单一、客户还款能力下降等多重影响，不良清收短期难见成效。三是风控考核有待深化。受疫情影响，不良贷款骤增会打破风控体系中的各项阈值，导致容忍度、准入要求、尽职免责等风控机制难以适应新情况，风控精细化程度亟需提升。
3、人力优势不再、科技短板凸显。
近几年，随着机器换人加速、客户资源减少，农商银行享受“人头红利”的时代一去不返，人海战术的弊端在新冠疫情中进一步显现。一是人力成本高。从农商银行发展看，轻资产运营是必然趋势。当前人力成本占管理成本的比例较高，人员众多成为最大的“重资产”。在新冠疫情期间，大量人力闲置加重了农商银行的负担。二是业务效率低。农商银行绝大部分业务流程、风险控制、营销模式等都离不开人与人的接触，导致疫情期间员工在家基本“束手无策”。三是结构不合理。与其他银行相比，农商银行队伍有“三低”：营销队伍占比低、高端人才占比低、年轻干部占比低。新冠疫情期间，人力资源创新性开展工作的能力明显不足。农商银行在推进数字银行转型上往往形式大于实质，这次新冠疫情让其充分暴露了科技金融的短板。一是过度依赖线下。跟国有银行、股份制银行相比，农商银行在线下的优势比较明显，线下渠道足以应付绝大部分业务运营，对数字化转型不十分迫切。二是科技赋能不足。农商银行是地方小法人机构，在线上远程办公、线上业务营销、线上业务办理等方面差距还较大，在疫情中人员多、客户多、网点多的“三多优势”成为摆设。三是客户结构失衡。绝大部分农商银行主阵地在农村，核心客户老龄化的趋势明显，对线上业务接受程度和使用频率低，导致了疫情期间业务发展基本“停滞”。
二、面临的机遇
1、客户差异化。新冠疫情对农商银行造成的困难是肯定的事实，但生意越是难做，就越是有机会，关键看如何经营。一是形成错位优势。此次新冠疫情导致客户更加两级分化，大型及股份制银行必将优先支持基建、尖端制造业等大项目、大企业复工复产，而“雪上加霜”的小微企业、个体工商户将留给农商银行更加广阔的“下沉空间”。二是滋生潜在客户。受疫情影响，部分从未有过贷款的企业和个人或出现临时性资金短缺，疫情利好的医药器械、生鲜配送等行业及其上下游经营者或产生扩大经营需求，为零售业务创造潜在客户。三是产生补偿效应。对比非典时期，2003年6月非典淡去后，当月全国新增信贷5439亿，环比增长一倍，创下当年新高。新冠疫情过后，可能会出现“抢工复产潮”“报复性消费”等现象，进而带来信贷需求。
2、转型数字化。当前农商银行正处于数字化转型焦虑和迷茫阶段，如果没有外力逼一把，或许这条路永远都走不出去。一是路径更清晰。大型银行在科技金融发展和数字普惠能力上“先行一步”，农商银行不可能“照抄照搬”，必须加快发展农信特色的数字化经营管理模式。二是条件更成熟。疫情后，“互联网+5G”等新模式将推动“宅办公”“宅消费”等进入快速发展阶段，并加速向县域农村市场渗透，为农商银行“线下反攻线上”创造有利条件。三是政策更明朗。银保监会两次发文，“鼓励积极运用技术手段，在全国范围特别是疫情较为严重的地区，加强线上业务服务，提升服务便捷性和可得性”，这无疑是一席政策春风。
3、构建新生态。新冠疫情进一步推动了经济转型、产业升级、社会治理等变革，为农商银行构建新生态创造机会。一是激发内生变革。此次疫情充分暴露了农商银行在内部管理、业务流程、危机处理等方面存在的问题，让其更加清晰的认识自身短板，为内部全面转型、变革提供动力。战“疫”中，农商人深刻认识到客户对农商银行的价值、单位对个人的价值，进一步重塑了“客户第一”的服务理念和“奋斗为本”的企业文化。二是赢得客户口碑。此次疫情，作为普惠金融的主力军，各地农商银行纷纷“雪中送炭”，把更多的资源向得不到金融支持的客户倾斜，赢得客户的信任和忠诚。大批农商银行志愿者投身抗疫“一线”，涌现了很多感人事迹和先进标杆，进一步诠释了“背包精神”“三水精神”等农信文化。三是队伍建设重整。新冠疫情对于农商银行而言是一次队伍凝聚力、战斗力和执行力的大考验。疫情是一枚“放大镜”，进一步看清：哪些人才可以重点培养、哪些干部可以担当重任，为打造农商干部铁军提供标准。
三、几点思考
1、从“想要面子”向“只要里子”转变。本次新冠疫情表明，只有自身“免疫力”才是核心竞争力，农商银行唯有“自身硬”才能经得起任何考验。一是变“重负债”为“重资产”。有资产才能“活下去”。当前存款付息成本高居不下，资产负债难以匹配，必须警惕存款立行这只“灰犀牛”，存款越多成本越高、规模越大亏损越大，存款会变成累赘。因此，“资产为王”时代已经到来，必须对贷款客户像存款客户一样好，加强存款“零库存”管理，以资产带动负债，集中精力下好资产“先行棋”。二是变“要流量”为“要留量”。有客户才能“活得好”。随着大行进一步下沉，农商银行的线下流量红利已经消失。据统计，存量资产客户的迭代流失率达到20%，所以当前在“求新欢”和“挖墙脚”的同时，更要防止“后院起火”。三是变“靠产品”为“靠人品”。有价值才能“活得久”。当前银行业已经处于买方市场，不是产品选人而是人选产品，客户信赖的更多是产品背后的“人品”。对农商银行而言，既要思考如何升级“一次跑”“一家子”“一条龙”“一站式”等增值服务问题，又要把营销人员打造成“超级个体户”，把客户培育成“超级传播者”。
2、从“严防死守”向“主动经营”转变。有效应对新冠疫情，科学防控是关键。银行本身就是高风险行业，严防死守不是上策，经营风险才是王道。一是“大底部”酝酿“大转机”。首先，理念要包容。只有“蹲下”才能“跳高”，本次疫情最受伤、最无助的群体是小微企业、个体工商户，这些客户不是大型银行的“菜”，却是农商银行的“宝”，胆子有多大，市场就有多大。二是“共患难”更胜“同富贵”。其次，客户要包容。当前“全好”的客户显然是大型银行先挑，留给农商银行的只有“不全好”的客户，只要不是“全不好”的客户就是好客户。要包容“有贡献”“有潜力”“有缺陷”的客户，不惧贷、不抽贷、不压贷、不惜贷，通过“救他”最终实现“自救”。三是“做减法”更要“做加法”。最后，考核要包容。不良贷款率不是越低越好，必须平衡处理好风险、业务、效益三方关系。新冠疫情后要重塑风险考核和管理机制，既要引导在不良率分子上做“减法”，更要鼓励在分母上做“加法”。在经营策略上“应化尽化、应延尽延、应收尽收、应核尽核”，学会“管理风险”“与狼共舞”。
3、从“线下为主”向“上下融合”转变。农商银行发展线上业务，不是意味着脱离线下发展线上，而是要在强化线下优势的基础上，以线下反攻线上，最终实现线下线上融合。一是“营销+科技”。疫情期间，大部分农商银行业务尤其是贷款业务几乎停滞，主要因为现有产品设计和业务流程被疫情“隔离”。因此，农商银行数字化转型首要任务是如何加快把存量客户“迁移”到线上，推进获客、产品、服务线上化，有效降低人均管户成本。二是“管理+科技”。这次疫情表明，没有大数据、人工智能、云计算等支撑，科学防控都是空话。对农商银行而言，数字化转型的三大目标主要是降低经营成本、提高管理效率、提升客户体验；数字化转型不是简单地与互联网科技公司合作，必须建好农信特色的“农村、存量、社会”大数据。三是“渠道+科技”。这次疫情证明：最稳妥的赚钱方式就是“轻资产、重渠道”。而对“重资产、轻渠道”的农商银行而言，一旦疫情“封道”，就无路可走。因此，农商银行在扩宽线下渠道的基础上，重点建好手机银行这条“高速路”，实现线下线上“双轨运行”。
4、从“自我发展”向“构建生态”转变。受新冠疫情影响，一些企业甚至行业的龙头企业，自身非常健康，但发展的生态被疫情破坏了，导致其面临着倒闭的困境。同样，农商银行发展到一定阶段后，不能仅靠机制物资推动发展，而要以情怀格局构建发展生态。一是构建社会生态。社会就是发展的“土壤养分”，只有社会生态好了，农商银行成长的土壤才会更肥沃，才能吸收更多的养分。新冠疫情后，农商银行不能一味地追求自我发展，要以利他的精神和情怀，积极投身社会治理体系和信用环境体系建设。二是构建客户生态。客户生态就是发展的“阳光雨露”，离开阳光雨露，种子再好也难以生存。新冠疫情后，农商银行要把客户作为决定生死的战略物资去储备，加大对受疫情影响客户、地方经济、小微企业的扶持力度，帮助他们共渡难关，真正做到“一个都不能少”。三是构建员工生态。员工是发展的“内在基因”，一旦破坏了基因，就会导致抵抗力下降，就容易生病。新冠疫情后，农商银行要进一步树立“员工强则农商强”的理念，全力构建“让有理想的人成长、让想创业的人成功、让肯奋斗的人幸福”的员工生态。