大败局这本书被誉为关于中国企业失败的MBA式教案，看完之后，我发现这几个中国企业的兴衰中有许多共同点。他们大多从中小城镇起步，慢慢扩张，扩张到大到可以在中国的商界立足一地，并且曾经盈利巨大且速度增长惊人，可谓开创辉煌的篇章。但是到最后，却因为各种因素瞬间崩塌，从一匹勇猛直冲的雄狮变成苟延残喘的败柳。在这几个经典的案例中，我学习到了他们是如何开创辉煌的，也吸取了他们是如何失败的教训，而我想当佩服的是他们的企业家精神。
我最想谈谈的便是大败局的第一个案例——健力宝，曾经的“东方魔水”，现在已沦为老骥伏枥，烈士暮年之状。健力宝的创始人李经纬，抓住时机，让健力宝成为1984年洛杉矶奥运会赞助饮料，充分抓住了媒体的眼球，一炮走红。之后他还采用当时国际高端化的易拉罐作为产品的样式，以合理的价格迅速闯入中国尚是空缺的饮品市场，可谓蹭热点蹭成主角的典范。他还抓住了中国人的民族自信心，下了充分的炒作，营销成本，把健力宝打造成民族品牌。从此，健力宝走上了崛起之路。李经纬与其他案例中的企业家特别的一点就是他的理性与诚信，在健力宝成功后，各路鬼神疯狂涌起进军中国饮料市场，并利用夸张的手撕鬼子式的广告博得了销量的增长，在这中风气之下，李经纬拒绝了这种营销方式，稳扎稳打实实在在的宣传，以至于健力宝这块形象碑在其他虚假的泡沫幻灭后仍在各大消费中稳稳地站立。
但在最后，还是由于政商关系，李经纬始终没有和政府达成有效的沟通，在产权改革中，因为政府的多次干扰让健力宝内部的管理秩序混乱没了半条命。后来，一个名为张海的企业家收购了健力宝，他制定了许多看似宏伟的商业计划和战略，还推出了一款名为“第五季”的汽水，但是这款市场的分析定位错误，在大城市饮料青年市场竞争如此激烈下，还要一头扎进红海。
记得曾经看过拉姆查兰的《执行》，其中提到执行的三大基石，其中一个基石便是战略定制流程：将人员与运营结合。“战略制定流程解决的是方向问题，战略实施流程解决的路径问题，而人员流程是两者的桥梁”。
战略定位不准确就算了，更要命的是张海团队的执行力不够，许多工作根本没有落到实处，宣传和执行根本不对接，就像花了大价钱空吹出了一个美丽的泡泡，结局注定是被遗忘。张海对健力宝的改革里，始终没有抓住主要矛盾的主要方面，而是一味在次要矛盾上挥洒汗水和金钱，最终引起健力宝的回天乏术。这让我想起了创研二面里面那个问题：用一句话描述你们所做的产品。张海团队所推出的饮品，只顾着一味的宣传表演，可是吃瓜群众们只知道饮品的名字，却不知道这饮品是干嘛的。
而在其他的篇章中，科龙，托普，三九，铁本等公司的故事也令我有所感触。他们或是因为急于求成，在市场竞争中揠苗助长；或是因为错误地评估了市场形势而导致失败；亦或是与政府或者其他企业交恶，被人所针对.......但最根本的原因还是因为决策者的大方向错误。在我看来，决策者一定是一个公司运作的核心，他掌握着公司的航向，他的失误可能导致搁浅甚至是翻船。以科龙为例，潘宁治下的科龙是政府的宠儿，摇钱树，他们在中国市场呼风唤雨。而当潘宁激流勇退，继任者无论是王国瑞或是顾雏军，都无法很好地担任领袖角色。诚然他们也有尝试着力挽狂澜，可终究是无力回天。因此，一个优秀的leader对一个团队来说是非常重要的，能力不足的人当领袖，未尝不可能把航母开翻了。
最后，当我们对那些曾经辉煌而后堕落的企业哀叹的同时，更应该去思考，他们的没落警示着我们什么，避免重蹈覆辙。创业的过程中有起有伏，浅读大败局，案例让人唏嘘，我在其中学到的可能只是表面的东西，还是要靠实践才能更深入。