严格进行成本的控制和管理 篇一
成本的控制是厨房工作的一个中心。这不仅仅是厨师长一个人的事情，他需要大家的共同努力。在这个问题上，日本人的看法是：“饭店各种费用，都应让员工知道。每个岗位的人员都要有成本意识，这需要大家一起来控制成本和费用。厨房管理者要动员所有员工都来节约动力燃烧费，使费用控制在最低点。”
食品原材料是做菜品的关键之一。中外厨房管理者都认为第一手进货最重要；在原料采购中，必须要取得好的优质材料，进货时要多方比较，价格要低。工作中要减少不必要的浪费，采购原料的多少也是一个关键的问题。饭店确定好成本率，厨师长有义务控制好成本率，最起码不突破这个成本率。美国的罗伊先生认为：采购所用的钱被称为“高能货币”，因为它与企业的利润直接挂钩。应避免购买流动很慢的物品，因为把它们储藏在仓库里，用在他们上面的钱只会给你带来灰尘，而不是利润，积压存货对餐厅一点用也没有。罗伊先生认为，中国比较强调财务方面，其实，厨师长自己要有一个自觉性，即自觉核算成本和费用。
厨师长必须要控制好“盈利点” 篇二
厨房管好，就是要增加利润。必须把“盈利点”的活动牢牢控制在手中，要抓“盈利点”，抓纯利润。“盈利点”是指经营中的某一方面，如果处理得好，则可以增加利润，如果处理得不好，则会减少利润。在餐饮经营中，有九大盈利点：即菜单的设计、采购活动、货物的接受、货物的储藏、原料的使用、烹饪准备、烹饪、服务、收银。菜单是整个餐饮的中心枢纽，在设计菜单时，厨师长必须做到不仅要考虑顾客至上，也要考虑餐饮经营的财务目标。当餐饮产品的标准食谱能够制作出的标准份额的具体数量时，就可以减少备料过多或过少的情况。
要有过硬的业务素质 篇三
光杆司令做总厨必须要有过硬的综合素质。否则，壮志未酬身先死。这里不光涉及到你的厨艺要超人一等，更要展示出你超强的执行力、领导力、凝聚力、沟通协调能力、语言表达能力、应变能力、处理突发事件的能力。要不然，在后厨没被拌倒，却在前厅摔了跟头。
厨师长的职责有一些特别的要求 篇四
一、厨房管理者理所当然的要求
就全国范围来说，出色的、知识全面的、懂管理的“大厨”还不多见，很多企业、大酒店常常为找不到满意的总厨师长而犯愁。就此问题，日本酒店管理提出了厨师长理所当然的要求，即是技术应用较高，个人综合素质是至关重要的。厨师长技术尽量全面些，否则就很难去管理一群技术人员。大脑要勤于思考，要敢于吸收新鲜事物，积极执行上级交给的各项任务。
接下来，总厨要学会做政委 篇五
大家都知道军队中的政委是专门做战士、群众的思想政治工作的，可见思想工作的重要性。同样，厨房员工的思想工作一样不能忽视，总厨就要善于去做厨房员工的思想工作，要了解他们的思想动态，他们需要什么？他们在想什么？只有这样你才能有的放失、事半功倍。
还是接着上面的案例讲述。第三天的时候厨房员工对我这个“外来和尚”特别抵触。私下里听见他们在说：我们都是老店的，凭什么让他来管我们？他这一来不就把我们给换了吗？有哪个厨师长不带自己的人啊？等等-------针对种种议论，开例会的时候给他们一一阐明我的观点，打消他们的顾虑。适时地找他们谈话，了解他们的心里。
以身作责言于律已 篇六
在大型厨房里，作为光杆司令总厨的你要有一个平和的心态，放下架子，尽快融入到大伙当中，成为厨房兄弟们当中的一员。你在监督他们的同时，他们也在暗中观察你这个总厨的言行。所以，你要他们做到的你自己首先得做到，哪怕只是上下班的时间表。
不应忽视的采购、验收与储存环节 篇七
从最基础的层面上看，采购是非常重要的，因为餐饮经营必须购买食品、饮料和其他辅料以便生产和出售食品、饮料产品。但这并不是采购重要的唯一原因。采购过程运作的好坏将影响到资金的使用或流失。例如，如果采购的物品太少，出现库存短缺，销售额将减少，顾客会失望；如果采购的物品太多，资金将沉淀在不必要的存货上，不能满足他用。美国饭店管理专家奈米尔博士认为：采购的重要性可以简单地概括为一句话：采购直接影响成本底线。有效的采购节省下来的每一元钱将意味着为企业增加一元利润。只有最可行的采购计划才能帮助餐饮管理人员赢得最佳经济效益。货物采购、验收以后，必须储存起来。储存程序必须重视三个问题：即安全、质量、登记。奈米尔博士阐述道：将仓库看作是银行的金库，里面的各种食品和饮料就是现金。很多企业将价值数千美元的物品集中存放在仓库里，试问你自己，“如果我有满屋子的现金，我如何去保证其安全？”你的答案将说明应该如何控制库存物品。
厨师长如何管理好厨房 篇八
首先，要制定完善的健全的厨房管理制度
俗话说：“不依规矩不成方圆”。无论做什么都是与人打交道，这就必须要遵守一定的行为准则。进了厨房无论谁就得遵守厨房的规章制度。制度的制定要体现出其合理性。也就是说制定的制度一定要让员工们能完成得了，做得到。
那是一家中高档的社会酒楼，有三四千平米，厨房员工68人。上任之前总厨是老板的弟弟≮≯。厨房员工全部是总店调过来的，做得最长的有三年多时间，最短的也有两个月。我去时餐厅开业已经快一个月了，我让前任总厨带着我到前厅后厨转了一圈，发现偌大的一个酒楼居然没有一份管理制度！更不用说员工守则。这样的状况混乱自不必说，用他们自己的话说：一盘散沙。当天晚上下班后我就开始着手制定厨房的管理制度以及各部门的岗位职责及技能要求，到凌晨2点全部做完。第二天上班在例会上当众宣布、讲解并贴到墙上，告诉他们：你们认为制度有哪些不合理，甚至是你们根本就做不到的，你们可以直接在上面修改，但改过之后就必须无条件执行，我给大伙儿一个星期的适应时间。