第一篇：末位淘汰制的适用范围与利弊分析
文章标题：末位淘汰制的适用范围与利弊分析
一段时间以来，很多企业在管理工作中，引入了末位淘汰机制。作为绩效管理的一种手段，起到了一定的作用，但也引起了较多的争议。因此本文结合近几年工作的实际，并参考国内一些相关文章的观点，力求通过对末位淘汰的适用范围与利弊方面进行的分析，全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路
做些探讨，为企业人力资源管理工作提供参考。
一、末位淘汰制和首位激励制
1、末位淘汰制是企业为提高竞争力，根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，以员工在一定时期内完成工作任务为重点，设定考核指标体系和岗位工作标准，进行科学评价和考核，根据考核的结果，对员工进行排序，对排名在后的员工，按一定的比例、数量，轻者予以警告、调岗、降职、降薪，重者予以下岗或辞退，即淘汰的绩效管理制度。首位激励制是指在考核排序的基础上，对排名在前的员工，按照一定比例、数量，分别给予不同的奖励。
2、实施末位淘汰制的目的，是通过对末位的强行淘汰，一方面精简人员、调整机构；另一方面变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。通过强制性施加外力，推动企业的整体进步和优化。
3、末位淘汰制与首位激励制常常同时被企业选用。与此相关的还有许多不同名称，如“首位激励和末位警示制”、“末位淘汰和首位晋升制”、“甲a甲b末位淘汰制”、“首位激励和末位淘汰制”等。总之对考核结果的不同处理方式形成了不同的管理机制。侧重末位淘汰的，则为末位淘汰制；侧重首位奖励的，则称首位激励制；既注重末位，又注重首位的是首位激励和末位淘汰制。
二、末位淘汰机制的积极意义和作用
末位淘汰制作为一种绩效管理机制在适当的条件和环境下有其积极的作用。
1、增强危机感，使命感，避免人浮于事。
在任何企业、部门的工作中，危机感和使命感都能够激发员工的潜能，如果一个企业的员工缺乏危机感和使命感，那么这个企业是效率低下的企业。末位淘汰制是一种强势管理，通过给员工施加一定的压力，激发员工的积极性，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，做到鼓励先进、鞭策后进，能者上、庸者下、平者让，使员工时刻保持积极竞争的状态，将压力演变成工作的动力，通过有力的竞争使整个企业的员工队伍处于一种积极向上的状态，提高员工的工作质量和工作效率，克服人浮于事的弊端，进而提高工作效率。
2、精减机构，分流员工，建立精干高效员工队伍。
当企业处于人员过剩的情况下，肯定会有人浮于事的情况产生。此时，精简机构和有效的分流人员，是解决这个问题最有效、最直接的办法。通过引入末位淘汰制，对不同级别的员工实施淘汰，这样既精简了机构，又兼顾了公平。因此，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰制是分流员工、减少机构的有效手段。
3、推动企业管理进步和管理水平的提升，促使企业向前发展。
企业与员工的关系大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这是最原始的阶段。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，于是开始重视培训，重视提高员工的能力。企业会制定各种激励员工的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨的“人本管理”。这时员工的主动性、责任感、创新能力是最重要的。
当企业处于从第一阶段走向第二阶段的过渡期的时候，企业可以引进末位淘汰制，也比较适应企业的现状，能够推动企业向前发展。
4、有利于企业领导班子建设。
在企业中，领导干部队伍建设一直是一个核心问题。在领导班子考核中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入基层单位评价的因素，使基层单位有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。可以有效的把领导干部和职能部门置于基层群众监督之下，使有能力、有水平的干部得到应有的晋升。
总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，能调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于建立精干高效的组织机构，从而更好地促进企业成长。在企业领导班子中实施末位淘汰制，对促进领导班子建设、提高工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下有其积极的作用。
三、末位淘汰制的消极作用
任何事物有其积极的一面，也必然会有消极的一面，机制建设也是如此，没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制和首位激励制在适当
的条件和环境下会发挥其积极作用，但是更应该看到，末位淘汰制和首位激励制本身所具有的、无法克服的消极作用。
1、无法调动全体员工的积极性，很难做到“为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍”。
首位激励和末位淘汰能做到“鼓励先进、鞭策后进”，能做到“能者上、庸者下、平者让”，能做到“使你有了危机感、使命感、
紧迫感”。但是它无法调动全体员工的积极性，很难完成为企业塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的员工队伍的任务。
“鼓励先进、鞭策后进”针对的仅仅是少部分员工，不是大多数员工。末位淘汰和首位激励制对考核排名靠后人员有压力，对考核排名在前的人员有吸引力，但对绝大多数处于中间位置的人员作用较小，甚至没有什么作用。因此无论首位激励还是末位淘汰，都无法激活全体员工的积极性。也就是说，“抓两头”很难带动中间。
调动大多数员工的积极性是人力资源管理的关键和主题，也是检验机制好坏的标准，所以管理模式的设计不仅要针对首位和末位，还要针对绝大多数（50％以上）的处于中间位置的人员。
2、容易使人际关系更加复杂，增加内耗，影响团队精神，造成优秀人才流失，不利于单位的长远发展。
由于末位淘汰对每个员工的切身利益息息相关，员工之间、员工与领导之间因工作纠纷、职务变动、工资奖金分配等原因，投感情票、打感情分的现象不可避免，利用末位淘汰机会，公报私仇的现象也会出现。为了不被淘汰，员工很可能关心自己的排名超过关心自己的工作，加上考核往往是背对背进行，容易造成员工之间的猜疑与不合作，会因相互猜疑而互相打低分，最终影响到企业的业绩。
容易给员工造成每天危机四伏，四面楚歌的感觉，使员工没有归属感，忠诚度降低，不利于企业长远发展。由于末位淘汰针对的是个体，不是团体，很容易影响团体内的相互协作，影响团队精神。企业内部各部门之间会出现严重的“地方保护主义现象”，会想方设法使本部门人员不被淘汰，这会使企业的人力资源配置不合理问题仍然无法解决，有的部门缺人，有的部门人浮于事现象仍然存在，会使缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。长此以往，效率高的部门员工的积极性也会下降。
做工作越多的人，出错的几率越大；越坚持原则，得罪的人越多；因此这两类人年终考核的评分有可能都很低。但如果他们被淘汰，将没有人再多做工作和讲真话了。相反，人缘好或者是会讨好领导的员工，其排名也许会靠前。如果一些具有潜力的人才真的被淘汰，不仅没有体现公平、公正，更使人才流失。现有员工在对同一岗位的新来人员，在考核时存在的“去优挑劣”倾向，也会使“末位淘汰”产生偏差，这样就使“末位淘汰制”无形中增加员工的压力，使员工感到企业无法实现公正、公开、公平，这就更容易使员工跳槽，从而造成优秀人才的流失。
一些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
3、末位淘汰制有欠科学
第一，各个企业的发展水平是不一致的，同一企业中不同部门员工水平也是不一致的，在同行业或同企业，以同样的标准去评价员工，有的企业或部门的末位可能是其他企业或部门的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果却不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的企业或部门里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。
第二，考核方法有欠科学。目前的考核方法一般都使用工作绩效加领导、基层（或客户）、员工之间打分结合的办法，而领导、基层（或客户）、员工打分，由于相同或不同部门员工在专业上存有不可比性，本部门员工给外(我们一定会做的更好)部门员工打分时由于只熟悉本部门员工情况，无法比较其他部门员工情况还会有“部门保护主义”现象发生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。
恒定的管理模式才有恒定的质量，员工是企业最基础的部分，必须保证员工的稳定，企业才能稳定地发展。员工不稳定带来的就是产品质量或工作质量的不稳定。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
4、末位淘汰制有损人格尊严
这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。
人的先天因素是不一样的，有的人工作能力强些，有的人文字能力强，有的人口头表达能力强，有的人可能动手能力强……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的反映到今后工作和生活中。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制根本没有将这些因素考虑在内，因此，从人格的角度来讲，是对人的尊严的一个挑战，有损人格尊严。
5、末位淘汰制不符合以人为本的思想，不符合人力资源管理目标，不利于建立和谐企业、和谐社会。
中央提出了以人为本建立和谐社会的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，使员工与企业之间和谐沟通，努力创造一种宽松、信任的外在环境，而达到充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，注重的是短期效应，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，无法做到人的长远发展和潜力发挥。人力资源管理的目的是形成以人为本，积极向上，宽松进取的工作环境，即尊重理解，又协作竞争，共同提高，最终形成一个优秀的、敢打硬仗，能打硬仗的优秀团队。因此，末位淘汰制从管理的角度来讲是不符合现代人本管理思想、不符合人力资源管理目标的。
6、末位淘汰制有违法的可能性
企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，是建立在双方意愿的基础上，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，即必须是员工确因“不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作”，用人单位应在提前三十日以书面形式通知员工本人后，方可解除劳动合同。否则就视为违法，员工完全可以向劳动争议仲裁机构提起仲裁申请。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工是末位，而这个末位的工作表现也许还很好，其法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。
综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面。在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，从而更全面的看待它和合理的应用它。
四、末位淘汰制的适用范围
企业在实行末位淘汰制的初期会取得较好的效果，但是末位淘汰制作为管理上的单一技术使用时，不会成为解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，当外界条件发生变化时，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
1、在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模有一定的要求。
在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态分布，即：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。
在有些企业或部门中，当员工的表现已经很好，并不存在所谓一定比例（或人数）表现很差时，就不应该人为地硬性找出“末位员工”。
2、“末位淘汰制”对岗位特点有一定的要求，不同的岗位要求是不同的。
在人员配备、岗位配置、机构设置已经合理，甚至人员已经紧张的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一些专业性较强的部门岗位，都要经过公司较长时间培养，才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的适用于一些低技能要求的企业和岗位。
3、员工打分的评价方法，不宜作为末位淘汰的主要依据，不宜直接与淘汰和薪酬挂钩。
目前很多企业都将这种评价方法直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，使得上级不敢管下级，不敢管企业，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
4、“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。
作为一种热力资源管理机制，末位淘汰这种方法适用于特殊的员工群体。比如刚成立的企业或转制单位；人浮于事，岗位设置不合理、不科学的企业；管理上比较混乱，甚至连有关人力资源的规章制度都不健全的企业；员工素质要求不高的企业等等，在这些企业、单位实行末位淘汰制未尝不可，此时这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。但是对于一些员工素质较高，人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理，甚至人员已经紧张的企业，实行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。
5、“末位淘汰”应针对管理者
管理应该是“向上管理向下负责”。许多高级管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到他的资源，从而利用这些资源为企业创造价值；下属听从你的安排，他们各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，该怎样做。因此末位淘汰应该是针对企业，针对管理者的，而不是员工，如果采用末位淘汰制淘汰员工会使员工很没有安全感，影响企业最基础的生产。可以在企业领导班子中采用末位淘汰制，在班子中单独增加一个职数，引进末位淘汰制，每年将淘汰的班子成员，降为助理，并与工资、年薪等待遇挂钩，来年考核合格的升为实职，不合格的末位人选降为助理，这样就能使企业领导想尽办法提高效率、发展创新，从而促进企业的发展。
五、实行末位淘汰制的企业应具备的条件
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个条件。
1、本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不应实行末位淘汰制。
2、必须能够设定一套科学、合理、好操作的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。
3、必须有完善的工作标准和可量化的工作要求。如果问一个企业领导：企业采取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案会是：淘汰那些不符合企业要求的人。如果再问：公司对员工的要求标准到底是什么?很多企业领导就不一定能够回答出来了。如果企业领导不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰的问题。
3、要通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。海尔的“三工并存、动态转换”，万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”等，都是采用内部人力资源市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到企业外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。
4、四是培养“坦率和公开”的企业文化。国外有的企业通过考核，把员工划分为三类，超出工作要求(占20)、胜任工作(占70)、不胜任工作(占10，淘汰的对象)，但这些企业执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美，即花费几年甚至十几年时间在企业建立起一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，在一个不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰是行不通的。
六、以层层激励机制取代末位淘汰机制
在新经济时代，最聪明、最激烈的竞争是人才的竞争。社会分工越来越细，团队精神变得越来越重要。优秀人才和团队精神是任何一个组织竞争取胜的两大法宝，所以任何管理模式都要有利于这两大法宝。正因为如此，企业要慎用末位淘汰制，可以广泛使用并且效果较好的是层层激励制。即对每一层都采取适宜的激励措施。如有的企业采取首位一等奖，中上位二等奖，中位三等奖，中下位没有奖（或给予黄牌警告）的激励办法。
中国著名管理咨询公司北大纵横的竞争机制是"只公布最好的"。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。
适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理最终目标。作为人力资源的管理者，就是要通过机制创新，在企业内部形成一种积极向上，欣欣向荣的工作局面，创造一个以人为本的、和谐宽松的工作环境，充分调动员工的主观能动性、工作积极性和创造性，大家在尊重、理解和友好协作中参与竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，来实现人力资源管理效益的最大化。因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。
《末位淘汰制的适用范围与利弊分析》来源于本站，欢迎阅读末位淘汰制的适用范围与利弊分析。
第二篇：末位淘汰制利弊分析
积极作用：
末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用，并被视为有效法宝，主要是因为它把外部的竞争引进到企业内部，使组织处于一种激活的状态，从而提高员工的积极性和企业的竞争力，更好地促进企业发展。
1、增强员工竞争意识。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性，有利于建立精英团队。
1、合理淘汰，精简分流。企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下，精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施，它可以剔除不适合团队需要的人员，“净化”和“精化”员工队伍，实现优胜劣汰，从而实现团队的整体优化。
3．利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就会承担较大的成本，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。
消极作用：
任何一种制度都不是十全十美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用,但是从不同的角度来看,末位淘汰制也有它的消极作用:
1、破坏合作精神
实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。末位淘汰等于将每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工都希望别人处于末位，这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作，更不用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，不利于团队精神的培养，这对于组织而言显然有着非常负面的影响。
2、降低忠诚度和安全感。
过大的压力，易造成人人自危，导致对公司失去信任感，使得一些非末位的员工也会产生去意。
3、易造成负激励过度。
尤其对于销售人员来说，可能会过于注重眼前客户和短期业绩，而忽视对于客户长期关系的建立和相应的售后服务，这样会损害公司的长远利益。
4、末位淘汰制不符合以人为本管理的思想。
现代管理崇尚以人为本，以尊重人生、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理,主张通过内部职工的竞争从而严加管理,职工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的职工有一种被动感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。
末位淘汰制是对人性的假设是基于x理论，认为“一般人具有不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、以惩罚相威胁网”。事实上，管理学对人性的假设早已突破受雇人、经济人等假设，而现代管理以“人本理论”为理念，其核心是人能够自我有效的管理，这显然是与末位淘汰制的假设大相径庭，而应当在变动的环境中进行有效的资源配置。
5、增加人力成本。
填补因末位淘汰而产生的职位空缺会增加招聘成本和培训成本。
6、有违法的可能性。
现代社会是法制社会,企业解聘员工必须按法律程序来办,一旦企业和员工签定了劳动合同就对当事人双方产生了约束力,在合同期限未满前,任何一方单方面解除合同,都必须有法定的理由,仅凭一两次考评结果就解除劳动合同,是违法的。用人单位终止劳动合同,只能依据《劳动合同法》第四十四条列举的六种情形情形解除合同,这六种情形即:劳动合同期满的;劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的;劳动者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的;用人单位被依法宣告破产的;用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的;法律、行政法规规定的其他情形,其中并无“末位淘汰”这一项。末位淘汰规定的“不能胜任工作”和单位、企业对员工的考核“末位”是两个概念。因为,有的员工即使是“末位”,但其能力和水平、表现都能胜任工作。就算不胜任某一项工作,企业还要给员工培训或调整工作岗位的机会。如果仍不能胜任工作,才能解除劳动关系,如果一味强制执行就有违法的可能性。
7、淘汰制缺乏科学性。
各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工,有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位,这正是“末位不末”,如果淘汰掉他们,即使招入新的员工,实际效果并不如以前,从这个角度说,末位淘汰制是欠科学的。相反,在总体水平不高的单位里,实际上“首位不首”,需要大刀阔斧的彻底更新换代,而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出,末位淘汰制有不科学的因素存在。
8、末位淘汰制有损人格尊严。
末位淘汰的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行,个人不可对抗的一个制度。人的先天因素是不一样的,有的天生聪明一些,有的愚笨一些,有的情商高,有的情商低??,人和人是存在差别的,而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素,每个人的家庭教育、教育背景、生活经历等各有不同,而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后,有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素,但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的,作为管理者必须正视这种差别,包容这种差别,给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲,过于残酷,对人的尊严是一个挑战。
9、不利于新员工和年轻员工的成长
新员工和年轻员工刚刚走工作岗位，经验比较缺乏，需要得到资深老工人及管理者的关心和帮助。在实施“末位淘汰制”时，他们肯定是弱势群体，处于相对不利的地位，难以应对“末位淘汰制”的巨大压力，长期下去，由于不堪重压，他们可能就会去寻找新的环境，这不仅会给企业造成员工的短缺，也会从侧面加大了企业的培训成本，给企业造成经济损失。
1“末位淘汰”制度出现弊端的原因分析
一是必要的组织环境，“末位淘汰制”需要相当的组织规模。这个组织的员工素质和表现应该符合统计学中的所谓正态分布，即大多数人表现一般，表现很好和表现不好的人都是少数。这种正态分布一般是在员工规模较大的单位是成立的，如果在不是这种正态分布的组织中一味地强调用“末位淘汰”制度来评价员工，在他们之间可能并不存在“真正的”表现很差的。在这种情形下，“末位淘汰制”只能违心地、硬性地把“所谓”的最差的员工淘汰出去，这样就会给员工造成很大的心理负担，员工心里压力大，工作的积极性、主动性和创造性很难发挥。
第三篇：末位淘汰制的适用范围
末位淘汰制的适用范围
末位淘汰制的适用范围
企业在实行末位淘汰制的初期会取得较好的效果，但是末位淘汰制作为管理上的单一技术使用时，不会成为解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，当外界条件发生变化时，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
1、在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模有一定的要求。
在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态分布，即：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。
在有些企业或部门中，当员工的表现已经很好，并不存在所谓一定比例（或人数）表现很差时，就不应该人为地硬性找出“末位员工”。
2、“末位淘汰制”对岗位特点有一定的要求，不同的岗位要求是不同的。 在人员配备、岗位配置、机构设置已经合理，甚至人员已经紧张的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一些专业性较强的部门岗位，都要经过公司较长时间培养，才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的适用于一些低技能要求的企业和岗位。
3、员工打分的评价方法，不宜作为末位淘汰的主要依据，不宜直接与淘汰和薪酬挂钩。
目前很多企业都将这种评价方法直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，使得上级不敢管下级，不敢管企业，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
4、“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。
作为一种热力资源管理机制，末位淘汰这种方法适用于特殊的员工群体。比如刚成立的企业或转制单位；人浮于事，岗位设置不合理、不科学的企业；管理上比较混乱，甚至连有关人力资源的规章制度都不健全的企业；员工素质要求不高的企业等等，在这些企业、单位实行末位淘汰制未尝不可，此时这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。但是对于一些员工素质较高，人员配备、岗位配置、
机构设置已经非常合理，甚至人员已经紧张的企业，实行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。
5、“末位淘汰”应针对管理者
管理应该是“向上管理向下负责”。许多高级管理人员都认为管理是“向下管理，向上负责”。其实恰恰相反，管理应该是“向上管理，向下负责”——要管的人只有一个：上司；要负责的人有许多：下属。因为上司掌握所有资源，把他管理好了，那么就能得到他的资源，从而利用这些资源为企业创造价值；下属听从你的安排，他们各个方面都需要你的指导，必须对他们负责，告诉他们该做什么，该怎样做。因此 末位淘汰应该是针对企业，针对管理者的，而不是员工，如果采用末位淘汰制淘汰员工会使员工很没有安全感，影响企业最基础的生产。可以在企业领导班子中采用末位淘汰制，在班子中单独增加一个职数，引进末位淘汰制，每年将淘汰的班子成员，降为助理，并与工资、年薪等待遇挂钩，来年考核合格的升为实职，不合格的末位人选降为助理，这样就能使企业领导想尽办法提高效率、发展创新，从而促进企业的发展。
五、实行末位淘汰制的企业应具备的条件
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考虑四个条件。
1、本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不应实行末位淘汰制。
2、必须能够设定一套科学、合理、好操作的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。
3、必须有完善的工作标准和可量化的工作要求。如果问一个企业领导：企业采取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案会是：淘汰那些不符合企业要求的人。如果再问：公司对员工的要求标准到底是什么?很多企业领导就不一定能够回答出来了。如果企业领导不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰的问题。
3、要通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。海尔的“三工并存、动态转换”，万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”等，都是采用内部人力资源市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到企业外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。
4、四是培养“坦率和公开”的企业文化。国外有的企业通过考核，把员工划分为三类，超出工作要求(占20%)、胜任工作(占70%)、不胜任工作(占10%，淘汰的对象)，但这些企业执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美，即花费几年甚至十几年时间在企业建立起一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，在一个不具备这种文化基础的企业组织里强行推行末位淘汰是行不通的。
六、以层层激励机制取代末位淘汰机制
在新经济时代，最聪明、最激烈的竞争是人才的竞争。社会分工越来越细，团队精神变得越来越重要。优秀人才和团队精神是任何一个组织竞争取胜的两大法宝，所以任何管理模式都要有利于这两大法宝。正因为如此，企业要慎用末位淘汰制，可以广泛使用并且效果较好的是层层激励制。即对每一层都采取适宜的激励措施。如有的企业采取首位一等奖，中上位二等奖，中位三等奖，中下位没有奖（或给予黄牌警告）的激励办法。
中国著名管理咨询公司北大纵横的竞争机制是"只公布最好的"。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。
适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理最终目标。作为人力资源的管理者，就是要通过机制创新，在企业内部形成一种积极向上，欣欣向荣的工作局面，创造一个以人为本的、和谐宽松的工作环境，充分调动员工的主观能动性、工作积极性和创造性，大家在尊重、理解和友好协作中参与竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，来实现人力资源管理效益的最大化。因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。
第四篇：末位淘汰制
末位淘汰制，好制度为何结恶果
作者：未知 来源：牛津管理评论 文章点击数：199 更新时间：2014年08月03日 【字体：大 中 小】
分享到： qq空间新浪微博腾讯微博人人网更多
干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果？
案例——
某大型企业的老总邱金良（化名）最近被一个难题困扰。
邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过“末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
制度第一年实行，邱金良感觉效果很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
而“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：
小刘进公司5年，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对小伙子也比较看中，打算培养他做后备经理，但结果却很奇怪，一年下来，小刘的名字竟然出现在“淘汰名单”里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
因为“末位淘汰制”实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改
革的核心内容，这让邱金良左右为难。
同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。
在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
末位淘汰制是把双刃剑
■本期坐诊：中小企业创业指导师郭志辉
很多人对《杰克韦尔奇自传》中描述的ge实施的活力曲线很佩服，即每年评价出最差的10％员工离开ge，就是所谓的末位淘汰。现在，中国的很多企业在人力资源管理制度中也引入了末位淘汰制，在实施过程中有些取得了成功，有些却失败了。本案例就是一个典型，通过本案例，我们对末位淘汰制度的实施要点分析如下：
注意不要违反《劳动法》
2014年6月，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，于2014年1月1日正式实施。从本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析，末位淘汰制是没有法律依据的。
劳动关系是一种法律关系，当通过末位淘汰制度对员工进行处理时，必然涉及到劳动关系的变更，必须遵守法律的规定。在本案例中，纺织厂是把各部门评价最后10%的员工淘汰，虽然在初期实施时极大地改变了企业内部的管理与工作效率，也提高了企业的竞争力，但在对员工的淘汰处理上，有违法之嫌疑。在浙江的企业中，有一些企业单方面对员工进行考核排序，再根据排序结果直接把员工辞退，并称之为“末位淘汰”，这种做法是对员工的不负责任，是对劳动法规的藐视。
所以，如果我们的企业要建立末位淘汰制度，首先应保证制度不要违反劳动法规的规定，用合法的手段处理劳动关系。
不是所有的企业都适用
不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确，不是为了淘汰员工而实施这个制度。末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式，应以企业与员工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。
在本案例中，纺织厂是在企业改制后出现的原有人力资源管理制度失效的前提下，导入末位淘汰制度，是为了向员工传递压力、调动积极性、克服人浮于事的弊端。该企业在实施末位淘汰制度时，决策有两个盲区：一、对于企业的现状，不是只有采取末位淘汰才能“救企业于水火”，业务流程优化、组织结构重组、工作分析与定额定员、薪酬体制改革、竞聘机制导入等措施都可以帮助改善现状；二、没有充分认识到实施末位淘汰制度的前提条件，如果缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系，实施该制度必然带来很多问题。
应设定几种不同方案
实施末位淘汰制，应根据企业的人力资源管理体系，选择有效的评价方法和科学的评价标准，应以岗位胜任能力为基准对员工进行评价，应设计合理的操作流程和动态的结果管理。
在本案例中，纺织厂选择的考核方法是360度评价，选择排序的范围是员工所在部门，淘汰的比例为得分名列最后的10%.在这种方法下，必然导致“干活越多的人”和“坚持原则的人”最先被淘汰出去。
在这种方法下，必然导致一个部门内有10%的人员被淘汰，那怕这个部门的所有员工都是优秀员工；在这种方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；在这种方法下，必然导致职能部门的非增值活动的增加。
这些现象的根本原因就在于该纺织厂在淘汰制度设计上存在的评价方法、评价标准和评价结果处理的问题上。
在评价方法上，由于受中国传统文化影响，360度评价的结果用来作为淘汰的依据是值得商榷的，而且在实施360度评价时，对操作流程和评价主体有较高的要求，我们很多企业在操作这种方法时往往流于形式，所以该纺织厂应根据自身的情况，选择以能力为基础、以业绩为导向的任务考核法或关键业绩指标考核法。
在评价标准上，应把企业的目标和关键成功要素进行层层分解，用目标管理的方法落实到各部门和所有员工的头上，把员工的工作业绩与企业的经营业绩进行挂钩和关联，以员工岗位胜任力为静态标准，以员工工作业绩为动态标准，以员工对企业贡献为最终标准。这样，像案例中的小刘的现象就不会发生了，重视人际关系不重实际工作业绩的现象也会减少。
在评价结果处理的问题，企业可作灵活设定几种不同的处理方案，根据不同部门的人数配置、部门内各岗位的不同性质、部门内员工的整体胜任能力等情况，由企业的管理者根据实际情况和评价结果，作出合理的选择。这样，像案例中的销售部门的现象就可以避免了。
第五篇：末位淘汰制
末位淘汰制实施办法
一、.末位淘汰制考核的原则和目的：
1.1引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。形成员工能进能出的良性循环机制。
1.2末位淘汰制应在公平、公开、公正的原则下执行，并且应确保考核的规范和透明度。
1.3鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的发展增添动力。
二、.考核对象
2.1公司全体二线员工。
2.2每月15日之前转正的试用期员工，参与当月本部门末位淘汰制考核；每月15日以后转正的试用期员工，不参与当月本部门末位淘汰制考核。
三、考核的方法
连续3个月在本部门绩效考核排名最后一位的，部门需将此员工进行降级处理或交回人事部，人事部将对其工作岗位进行调整，另行安排。
3.1员工第1个月在本部门绩效考核排名最后一位，无法胜任自身岗位的，公司将给予1个月的培训机会。
3.2员工第2个月经过培训后，在本部门绩效考核仍处于最后一位、无法胜任自身岗位的，公司将再次给予一个月的上岗期。
3.3员工第3个月在部门内部绩效考核仍处于最后一位，无法胜任自身岗位的，部门需将该员工进行降级处理或交回人事部，由人事部调配至其他适合的岗位。
3.4如发生并列名次，按并列名次执行考核。
四、末位淘汰制结果的公示：
4.1、每月5日前各部门将本部门上月末位淘汰制结果发至人事部绩效专员处。
4.2、每月6日各部门将本部门上月末位淘汰制结果向部门员工公示。
五、实施时间
本办法自公布之日起执行！