目录
正文
第一篇：刘春华老师-企业文化落地实施方案 课程大纲
第一部分：课程大纲《企业文化落地与执行》
一、课程简介：“企业文化落地与执行”课程项目方案
三流的企业做产品，二流的企业做管理，一流的企业做文化。
一个企业的基业长青，本质是企业文化的根深蒂固。但是企业文化是无形的，是难以量化的，它的效果是潜移默化的。有的企业甚至认为：企业文化就是喊几句口号，搞几次员工活动，做做宣传看板等等诸如此类。
本课程是海尔集团、联想集团、中国移动、中国石油等中国特大型集团的必备课程，在全国授课次数达到200场以上，获得了企业中高层和员工的一致好评。目前，青岛人才市场、唐山人事局和宁波人事局100家过亿民营企业培训中心等已经把此课程作为政府扶持企业发展的公益课程（政府出资给企业培训）。
课程分为两天，第一天是以企业具体的案例和概念的疏导为主，中间穿插国内外企业和中国古代的一个个经典案例为主要授课线索，第二天以实战案例和现场的互动为主，其中的漫画说管理环节是本次讲师的一个特色。中间有海尔集团的视频资料（版权融智咨询独家所有，不可外泄）、众多企业内部文化考核资料为穿插。
同时，讲师采用现场听课学员状态分析、漫画说管理、角色扮演、互动讨论、独个学员的现场采访、干部和员工的现场对话等各种专业教学方法，使学员从内心理解企业文化的建设过程、部门企业文化建设的方法和技巧、全员行为规范的梳理工具等有透彻、全面的了解。
观念一变，天地亦宽。本次课程能让员工和干部的观念有所转变，从而在内心接受公司的发展战略和目标，并把这种正确的观念具体体现在思维方式转变和行为的改变上。
二、培训目标/收益：通过本次的企业文化培训，员工应该能达到：
? 企业文化的三个层次：文化的鸡蛋皮理论；
? 一个企业的务虚和务实是不可分割也不可偏颇的；
? 企业文化的基本概念以及作用；
? 观念的初步转变：工作不是为了企业，更是为了自己；
? 观念的初步转变：没有激情的工作是没有目的地的漫游；
? 观念的初步转变：人才使用中的三才观；
? 观念的初步转变：文化是可以考核的；
? 观念的初步转变：文化是一个企业的核心竞争力（不可复制、模仿）；
? 掌握文化建设中的taod模型、smart原则、nlp沟通技术。
三、培训对象：企业中高层以及重要岗位的骨干员工；
四、培训时间及课时：2天（6小时/天）
五、课程授课规划：
? 本次课程从五个方面呈现，分别是沟通线、现场线、授课线、演练线、成果线。
课程预约 ：高原 电话：153112686871
六、培训大纲：
开场与暖场
? 整肃纪律，破冰开场；
? 团队建设，纪律检查。
第一天：企业文化的概念和内容导入
第一单元企业文化的组成及其作用
一、企业文化的概念
? 案例分析：请举例说明你认为成功的企业，它一定有自己的特质和风格。说说你对这家
企业的第一联想度。例如：海尔，首先想到的是“服务”；肯德基，首先想到的是“便捷”；可乐，首先想到的是“年轻和激情”。
? 企业文化的概念：三个层次，鸡蛋皮理论；
? 企业文化的作用：无形胜有形；
? 案例1：轮扁斫轮的故事；
? 案例2：司马子期的一杯羊肉羹故事。
? 讨论：企业文化为什么是企业的核心竞争力？
? 思考：我们企业的核心竞争力是什么，如何在文化管理中加强？
二、企业文化的核心是创新
（一）为什么企业需要创新精神？
? 我们的企业鼓励创新吗？
? 当有创新的举措时，管理干部如何面对这种创新的员工？
? 案例：海尔集团以员工命名的工序和小改小革
（二）企业创新精神如何培养？
? 企业的彼定律、墨菲定律、破窗理论等分享；
? 员工为什么不敢突破自己？
? 人才的三个层次；
? 人才的逆向选择；
? 案例：为什么某民营企业公司最后是“一群笨蛋”？
? 工具：员工的创新精神激励方法
课堂演练1：《迟到的员工的理由都是什么？能接受这些理由吗？》
课堂讨论2：《为什么忙的都是高层，而中层和员工都清闲？》
第二单元企业文化建设的案例启发
课程设计及策划
1、确定课程模式
? 课堂的氛围和案例
课程预约 ：高原 电话：153112686872
? 课堂的漫画讲解和视频分析
? 案例：海尔兼并17家企业的“休克鱼”案例
2、 确定课程主题
? 课程的实用性
? 课程的互动性
? 课程的启发性
? 案例：海尔研发洗地瓜的洗衣机的过程
第三单元企业文化手册的设计和启发
文化手册的设计及相关要素分析
1、确定文化手册的目标
? 案例分析：方太的文化建设（孔子学堂的建立）；
? 案例分析：帅康集团的文化讲堂：中层干部必须是文化讲师；
2、文化手册的案例分享
? 文化手册的借鉴：海尔文化手册可以卖钱；
? 文化手册的实用和考试；
? 案例：远大集团的必读“老三篇”（把信带给加西亚等）
3、文化手册的内容分享
? 公司倡导什么文化理念
? 公司缺乏什么精神
? 公司的最短板是什么
4、文化手册的注意事项；
? 漫画的使用：蒙泰集团的《话与画》；
? 文化手册相关要素；
? 文化手册的更新和版本。
5、文化理念的上墙和强化；
6、文化手册的礼品化
课堂演练：《文化手册的设计讨论：为什么员工并不知道什么是文化以及文化的作用？》
第四单元企业文化的重要理念
一、本单元的授课方法：
1、激活心灵
2、破旧立新
3、倾诉和倾听；
? 案例讲解
? 故事引导
? 视频展示
? 现场演练
? 寓言讲解
? 数据分析
二、企业文化的核心理念：
1、一些企业文化的模型
? 80/20原则；
? 10/10原则；
? sbu理论；
? sst理论；
? 日清表；
? oec管理；
? 公司流程再造模型；
2、企业文化的基础
? 6s管理；
? 两书一表；
? 5w3h1s；
? 两创精神；
? 两吃精神；
? 浮船法；
? 斜坡球体论；
? 解决问题三步法；
? 管理就是借力；
? 危机意识；
? pdca原则：闭环优化
3、企业文化的核心理念
? 人人是人才，赛马不相马；
? 东方亮了再亮西方；
? 先有市场，再有工厂；
? 三才理论：人材，人才，人财；
? 今天是人才，明天未必是人才；
? 日事日毕，日清日高；
? 先做正确的事，再正确地做事；
? 什么叫不简单和不容易；
? 拆掉企业内外两堵墙；
? 国门之内无名牌；
? 先卖信誉再买产品；
? 只有淡季的思想，没有淡季的市场；
? 市场不变的法则是永远在变；
? 市场的难题就是我们开发的课题；
? 您的满意就是我们的工作标准；
? 看不出问题就是最大的问题；
? 终端的问题是领导的问题；
? 重复发生的问题是作风上的问题。
课堂演练和讨论：看不出问题就是最大的问题；
第二天：企业文化案例落地与执行
第五单元企业文化的回顾和温习
? 对第一天的文化讲解回顾和温习
? 柯氏四级评估
?
?
?
? 反应层评估及方法 学习层评估及方法 行为层评估及方法 效果层评估及方法
第六单元企业文化的案例分享
1.案例资料的提前发放。
2提前准备好纸笔等工具，记录表格另行设计。
一、《邮差弗雷德》的分享
1.一个普通的邮差的自驱力来自什么地方。
2. 人的“三力”的内容组成及来源
（1）凝聚力：
没有凝聚力就没有“执一不失”的效果；
（2）能效力：
执行力和效率的合一
（3）自驱力：
自我驱动的能力，不强调外界，而是强调自我主动意识。
3.企业文化的承接部门是什么部门？应具备什么素养？
二、企业文化落地的方法
1.表面方法：手册、考试、内刊、先进典型报道、文化墙设计等
2. 深入方法：
（1）文化考核：借鉴海尔的文化观念考核方法；
（2）例会制度：日清会、周例会、月度考评会；
（3）案例的收集：谁是最符合文化价值观的部门，有什么好的案例？
（4）员工素养的量化：核心能力模型；
（5）优秀员工的评选：三工动态考核法；
（6）末位淘汰法：连续三个月文化考核在最后三名的干部，要停职检查和反思。
3.企业文化落地的注意事项：不能成为形式主义；
4.企业文化落地的三个主义：略
5.企业文化落地的三个误区；
6.企业文化执行中的常见噪音和非正式组织；
案例与研讨：企业文化落地为何总是叫好不叫座？
三、企业文化落地的案例分享
1、联想集团为什么选择杨元庆作为接班人？
2、海尔集团的一盒痱子粉的启发；
3、批评干部，表扬员工的做法是否可行？
4、不用洗衣粉的洗衣机和饮奶牛的热水器的研发来由；
5、沃尔玛卖轮胎吗？
6、毛宗良背洗衣机上门感动了谁？
7、砸冰箱的案例为何成为海尔发展的转折点？
8、真的是“只有淡季的思想，没有淡季的市场”吗？
第七单元 企业文化的建设的阶段性评估
一、顽疾问题解决了多少：
1．老问题解决了多少？
2．市场的开拓和市场的提升中，有多少感人的故事发生？
3. 服务部门创造了多少感人的服务故事？
4.优秀的员工是否得到了表彰，并且和收入挂钩？
5.次文化现象是否列举并有改进？
6.观念考核是否执行，干部是否认可？
7.文化氛围是否开始活跃，新员工是否支持？老员工是否反对？
8.文化手册的初版是否发行并下发？效果如何？
9.培训之后，每个部门是否至少有一项工作有改进？案例是什么？
10.文化建设的下一个阶段的目标和路径是什么？
二、文化建设的一些提示：
1.文化建设可以揉入到团队建设；
2.老板是文化建设的倡导者和推动者；
3.文化建设的核心在于一把手（负责人）的转变和改变；
4.文化建设不只是老板文化，它其实是员工参与和丰富了的文化；
5.文化建设是一个不断优化完善的持续过程：反复抓，抓反复。
三、课程内容的总结和回顾
1．知识点的梳理；
2．课后作业预留；
3．下一步的工作展望；
第二篇：刘春华读后感
《第56号教室的奇迹》读后感
刘春华
雷夫老师在自序中他就写着：“像所有真正的老师一样，我经常失败。我睡眠不足。我在凌晨时分躺在床上睡不着，为着一个我无力教育的孩子而感到极度痛苦。当一个老师，真的会很痛苦。”我读到这句话的时候，就感觉雷夫老师是一个非常负责任的教师。有时为了思考如何上好一节课、如何突出一个教学重点、如何突破一个教学难点，常常是反复的思考、推敲、有时甚至是寝食难安。作为一名教师，我也有同样的感受。
在《第56号教室的奇迹》一书封面的醒目处写着“让孩子变成爱学习的天使”。我想这几个字一定就是雷夫老师的教育理想吧。“让孩子变成爱学习的天使”，说来简单，做起来并不容易。在本书中，我们看到了雷夫老师点点滴滴的有益的做法，也看到了在他眼里，学生都是可爱的天使，更看清了他的一切努力都是为着让这些天使变得爱学习、会学习。这是一种多么朴素的意识和想法啊！
首先他以信任代替恐惧。正如雷夫老师所说：“我们应该用积极的态度与耐心来面对问题，打造出立即、持久，而且凌驾于恐惧之上的信任。”有的时候教师可能是“爱生心切”，一个知识点教了几次有些后进生都不会，这时教师就免不了语气会重一些，甚至会骂几句，这个时候的学生就象一直“惊弓之鸟”，越紧张越是听不进去，最后学生和老师都弄的筋疲力尽。因此，雷夫老师让学生在和谐、平等、信任的环境中学习，相信每一个学生都能在知识的海洋中快乐得搏击。
其次他用学生自己过去的表现来衡量他现在的进步。雷夫老师说：“绝对不可拿某个学生的测验分数跟另一个学生相比，一定要用学生自己过去的表现来衡量他现在的进步。”这句话说得非常睿智。作为一名老师，在日常教学中我从来不拿一个学生和另一个学生相比较，而是注重学生学习表现的纵向对比，发现他们的点滴进步，并给予及时的表扬。”
第三培养孩子们孜孜不倦、不屈不挠地克服困难的学习态度。对于学生而言，学习有时不是一帆风顺的，而是在一次次的攻克难点中不断进步的，所以，一定要培养学生良好的学习习惯，让他们踏踏实实、一步一个脚印的走在学习的路途上。
以上是我看了《第56号教室的奇迹》以后的点滴收获，期待与大家一起分享。
第三篇：刘春华老师-海尔人力资源管理
海尔的人力资源管理
刘春华老师
【课程大纲】
一、 海尔人力资源开发理念
1、海尔人力资源开发理念之一人人是人才赛马不相马
a海尔为什么要赛马？
伯乐相马（预估以后）－－海尔赛马（根据过去）
b海尔的赛马机制
包含三条原则：
一是公平竞争，任人唯贤；
二是职适其能，人尽其才；
三是合理流动，动态管理。
c海尔赛马平台
2、海尔人力资源开发理念之二源头论：
3、海尔人力资源开发理念之三充分的授权必须与监督相结合：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换
4、海尔人力资源开发理念之四海尔对员工的理解：拥有人才－能整合多少外部资源为我所用
5、海尔人力资源开发理念之五多劳多得，按劳分配－－按效分配
二、 海尔的岗位体系及职业发展
1、再造前三种职业生涯设计
针对管理人员 、针对专业人员 、 针对工人
管理职务 、技术职称、技能等级
2、再造后：海尔新岗位体系的搭建原则
事业为基能力为尺目标为要
岗位层级划分对应于bu/fu的事业发展需要
岗位族群是工作内容或所需能力相近的岗位集合
职业双通道（以市场的职业通道为例）
跨族群职业发展方式举例
岗位体系为“人的再造”搭建坚实的基石
三、 海尔的招聘
课程预约： 高原 电话：15311268687qq：1156840700
1、海尔的人力资源规划 规划内容：体现事业为基基于岗位体系
2、海尔的人力资源规划需要考虑的因素
事业目标事业目标人才健康模式人才健康模式人力成本
3、海尔人力资源规划原则
战略 组织 人途径
4、海尔的人才获取渠道
5 、1+1+n机制--海尔人的再造的基石
海尔的人才获取方法
四、 海尔的培训
1、海尔的培训理念
以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效
培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果
培训的目的是为员工提供生存及持续发展支持，即基于员工能力提升的培训支持
2、人才培育--基于海尔的员工能力标准
3、人才培育--针对员工群体的素质要求
4、新员工培训体系概览-启航计划
5、培训工作的目标
6、海尔培训的运营模式
7、基于能力模型的培训实施
8、个人发展计划（idp）
9、多元化的培训方式
10、培训需求的落地流程
五、 海尔的薪酬与激励
1、薪酬核心理念与文化导向
a 薪酬核心理念：?
通过对“与事业相匹配员工”的吸引、激励和保留，将员工的个人利益与海尔可持续发展的企业利益紧密联系在一起，建立和支持高绩效导向的海尔文化，推动海尔卓越运营和全球化战略的实现。
b薪酬激励文化导向：
不断激励需得到巩固和强化的行为，激励企业需要的能力，借此塑造竞争文化与团队文化。
2、薪酬实施基本原则
以目标定薪
以效果挣薪
以竞争力调薪
3、多元化薪酬体系架构
薪酬福利体系与其它体系关系
基于岗位图谱，以母本为标杆，根据pbc目标定薪
在宽带薪酬中，使业绩和能力表现突出的员工得到更大的激励
六、 海尔的绩效管理
1、绩效管理的目的
战略目的 管理目的 发展目的
2、绩效管理中的角色与职责
3、海尔绩效管理体系
4、绩效管理流程
个人绩效合同（pbc）
海尔的绩效考核（日清、月度、年度）
绩效评估的方法—定量指标评价法
绩效评估的方法—定性指标评价法
5、绩效实行强制分布
第一步：到单位的分布
第二步：到部门的分布
6、绩效结果应用
绩效考核的结果的应用
应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据
应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握
应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据
第四篇：刘春华老师-营销管理创新 (1)
营销管理创新
1、 营销的本质不是卖而是买：
（1）、营销与销售的本质区别：案例：机场与航空公司的区别；
（2）、营销在组织结构中的地位：案例：宁波的5000万现象。
案例讨论：
海尔成功的三件法宝：文化、营销和战略（服务属于营销）。 华为的成功案例：从关系营销到技术营销。
2、 中国的企业缺营销：
（1）、我们到贵州支援民企做营销的效果：
案例：24°花的来历；
案例：“明月清荷”蜂蜜的来历；
（2）、案例：为什么海尔的小小神童洗衣机可以消灭淡旺季？
3、 营销应作“赢消”：
（1）、赢得消费者的心：案例：家电下乡中是如何“赢在最后一公里”？
（2）、赢得消费者的心：案例：从洗地瓜的洗衣机到“饮奶牛”的热水器；
4、 营销的产品策略：
（1）、案例：厨电系统的“帅老方”；
（2）、案例：今天的苹果，明天的柯达。（柯达转型失败给我们的启发）
5、 营销的价格策略：
（1）、案例：长虹电器为什么现在还在亏损；
（2）、案例：什么是价格中的剪刀论？
（3）、案例分享：卡萨帝、海尔和统帅的关系；
（4）、案例分享：美的、荣事达、小天鹅的关系。
6、 营销的渠道策略：
（1）、案例：为什么电子商务仍然摆脱不了老大的影子？
（2）、案例：国美和苏宁内部的较量的本质是什么？
（3）、案例分享：为什么家电企业被逼上梁山？（樱花厨卫电器的案例）
7、 营销的促销策略：
（1）、案例：未必促销一定花钱：百里挑一的故事；
助理：高原电话：15311268687qq：1156840700
（2）、案例：我们的微电影《笨贼别慌》案例；
（3）、案例：一盒痱子粉的故事；
（4）、案例：在雨里淋雨的女员工获得1万元奖励；
8、 营销的关键点：寻找客户热键——
（1）、案例：一刻樱桃树的故事；
（2）、案例：三只眼的故事；
（3）、案例：海尔大楼的一波三折；
（4）、案例：电梯营销法；
9、 营销的三个境界：
（1）、案例：关系营销：找到决策人郑处长的故事；
（2）、案例：方案营销：山西临汾尧都区的“蓝天绿水”工程；
（3）、案例：价值营销：带来增值，申请补助；
（4）、案例：战略营销：彼此成为相互的一部分。
10、 营销的开始和结束：服务——
（1）、案例：服务为什么是营销的开始：王老太丢空调；
（2）、案例：“五个一”工程称为海尔服务提升的关键点；
（3）、案例：“包机进京”究竟是怎么回事？
（4）、案例：用户永远是对的是否是对的？
（5）、案例：那个用户的医药费为什么杨绵绵给她报销了？
??服务在海尔营销中的地位和作用
（1）、服务≠售后≠维修；
（2）、服务就是要创造用户感动，实现增值；
（3）、技术创新在营销创新中的地位和作用；
（4）、海尔的服务运营模式；
（5）、海尔的服务升级。
11、 案例：海尔营销的闭环原则：
（1）、海尔全流程的营销环节；
（2）、服务是营销的开始而不是结束；
12、营销的4p和4c理念视角：
（1）、4p：从生产商视角；
（2）、4c：从客户的视角；
13、海尔营销管理的发展历程：
（1）、四个发展战略阶段；
（2）、海尔的吃休克鱼的案例；
（3）、登上哈佛讲坛的背后；
（国际化化营销发展的“缝隙理论”和“突破点”）
14、海尔独有的营销模式
（1）、事件营销；
（2）、故事营销；
（3）、造势理论。
15、让营销界痴迷的“倒三角经营体”
（1）、从正三角到倒三角的转变，领导者从发号施令到资源提供的转变，意味着职能的减弱，市场的加强；
（2）、倒三角让原来的组织结构从原来的直线式变为了矩阵结构式。
16、开发市场的5要素：
（1）、目标群体定位及对应的开发策略；
（2）、三情分析、swot分析；
（3）、日事日毕，日清日高；
（4）、建设服务团队真诚奉献的精神；
（5）、培养自己特色的市场服务人员。
17、几个有效地营销工具：
17.1卖点提炼法：135方法；
17.2渠道拓展法：1525方法；
17.3渠道创新：网络的拓展和利用；
17.4促销的创新：软件决定硬件理论；
17.5新闻公关：让你的企业成为焦点。
18、企业应该“三转”：
（1）、转变：从“企业的信息化”向“信息化的企业”转变。
（2）、转型：从制造行业向服务业转型。
（3）、转化：向建立人单合一的双赢文化转变。
19、三尽
（1）、下君，尽己之能；（不能只有自己或者管理者跑动开发）。
（2）、中君，尽人之力；（至少应该让所有的市场开发人员和相关的支持流程部门的人都动起来，成为一个有战斗力的团队）。
（3）、上君，尽人之智。（最好是不仅动起来，还要大家群策群力，想创新的办法完成目标并成为当地市场的第一品牌）。
19.1市场人员的“选育用留”；
19.2如何利用有专长的员工；
19.3团队的分工与建设（合槽养猪，分槽养马）
20、五动
（1）、勤于跑动，（不能只依赖代理商，而是自己要跑动市场，就可以开拓我们很多的新客户）；
（2）、卖点（方案）生动，（给顾客说的话要策划，有卖点，方案也要有排他性）；
（3）、创造感动，（让用户因为看中了我们人的真诚、我们的方案的价值而选择我们）；
（4）、利益驱动，（人单酬的机制，让每一个从市场的订单中分享有竞争力的市场利益）；
（5）、马上行动（马上动起来，当月就完成市场预算，而不是只看未来，只有今天好了才有理由相信明天也能好起来）。
21、关于竞争对手
（1）、在市场竞争中，你不可能超越和压倒竞争对手，但是你可以领先竞争对手。
（2）、从木桶延伸理论来看，你只要高出对手一筹哪怕是半筹就可以制胜。
（3）、专注用户需求，而不是专注于竞争对手。
（4）、离用户越近，离对手越远。
（5）、颠覆自己，别颠覆对手。
（6）、战胜自己，别企图战胜对手。
（7）、感谢你的对手，让你时刻充满了活力。
21.1利用好你身边的五种人；
21.2三性与四牌理论；
21.3营销中的三角形理论；
关于市场营销的其它内容补充
1、12345星级服务规范
（变隐形为显性）
2、营销的用户策略及案例
（变销售为感动）
3、营销的产品策略及案例
（从无到有，从有到优）
4、营销的品牌策略及案例
（放在那里，产品热销）
5、营销的客户策略及案例
（为客户选方案，而不是卖产品）
6、营销的价格策略及案例
（不打价格战，而打价值战）
7、海尔营销的成功案例互动
（007冰箱、防沙尘的中央空调等）
8、营销需要处理的三个关系。
其它可以供备选的重要(请关注)相似内容（主要是文化，但是影响了营销的本质）
★、关于问题警示
（1）、终端的问题就是领导的问题。
（2）、看不出问题就是最大的问题。
（3）、重复出现的问题就是管理者的观念问题。
（4）、部下的素质低不是你的问题，但提高不了部下的素质就是你的问题。
（5）、有问题不可怕，可怕的是面对问题束手无策，牢骚满腹。
★、六项精进原则
（1）、付出不亚于任何人的努力（天道酬勤）；
（2）、要谦虚，不要骄傲（“唯谦是福”）；
（3）、要每天反省（见贤思齐）；
（4）、活着，就要感谢（知恩图报）；
（5）、积善行、思利他（积善之家有余庆）；
（6）、忘却感性的烦恼（痛苦是成长的过程）。
★、回答领导的选择
（1）、是；
（2）、不是；
（3）、没有任何借口；
（4）、不知道（需要做的是马上去“知道” ）；
★、个人修养
（1）、宠辱不惊，自强不息；
（2）、得意不忘形，失意不失态；
（3）、要每天反省（见贤思齐）；
（4）、慎终如始，则无败事；
（5）、胜人者有力，自胜者强；
（6）、动机至善，私心了无；
（7）、永远对你的用户微笑，因为我们没有理由对衣食父母横眉冷对。
★、未来展望
（1）、今天的成功可能成为明天的羁绊；
（2）、别回头欣赏自己留在沙滩上的脚印，大浪拂去一切成空；
（3）、创造性的模仿和借鉴；
（4）、学业修德，学以致用；
（5）、成功没有绝对，只有相对，我们永远与成功赛跑；
★、共勉
（1）、青山不墨千年画，流水无弦万古琴。
（2）、每临大事有静气，不信今时无古贤。
第五篇：企业文化价值观—刘胜玉
企业价值观之我见
企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
我个人认为价值观是企业文化的核心，菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
一、企业价值观的作用主要表现在： 1、灵魂。企业价值观是企业精神的灵魂，树立一个有效的企业价值观对一家企业特别是像我们同舟地产这样新成立的企业的作用是十分重要的，但是显然有很多中小型企业管理者仍然忽略着企业价值观所带来的作用。一家有良好发展前景的公司必定会对其公司做出一份将来几年的发展规划书，这份发展规划书的思想主线和企业价值观是紧紧相连的。
2、导向规范。企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识，从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。
3、产生凝聚力。企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。
第一，以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。
第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。
第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。
二、在塑造企业价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：
1、过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境，其生产力自然就下降了，最后甚至面临着破产的危险。
2、墨守陈规的危险，即不愿意或者很轻易的忽略掉企业价值观所强调的事情之外的机会。
3、不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。
三、塑造企业核心价值观应遵循六大原则：
1、利润追求原则。作为一个走向市场竞争的、具有法人地位的企业，必须明确效益或利润最大化追求，这是现代企业的本质属性。
2、同生共荣原则。企业应通过尽善尽美的服务，通过与广大客户之间无间隙的沟通，培养客户对企业的信赖感和忠诚度，使企业与客户形成唇齿相依、同生共荣的关系。
3、以人为本原则。要视员工为企业财富，并通过人性化管理和知识管理途径，使员工的知识和技能最大限度地转化为企业的生产力，通过有效的组织机构模式和管理制度及运行机制，极大地发挥员工的潜在能力。
4、科技领先原则。知识经济时代，企业发展决定性的因素不再是资金，而是知识和信息。要在未来的市场竞争中争取主动，必须大力提倡科技创新，求得企业发展长盛不衰。
5、产业报国原则。以促进所在地经济发展和社会进步为己任，以振兴产业为己任，以国家和民族的最高利益为自己的最高利益。社会相应地就会认为，公司不是一架冰冷的利润机器，而是一个胸怀宽广的可敬企业。
6、文化推进原则。企业竞争的最高形式是文化竞争，因此企业必须注重文化战略，以
文化凝聚力量，以文化决胜市场，以文化推动企业成长。
7、信誉立业原则。确立信誉是资本、是品牌、是形象、是竞争力的新观念。以信誉立业，就要注重信誉，培养信誉，珍惜信誉，积累信誉，使企业象中国的“中信”、泰国的“正大”、日本的“松下”。
企业的核心价值观是企业文化的内核，也是企业价值体系的头脑。尼采曾说过这样一句十分有名的话：“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”
本网推荐其他精彩内容：
如何创建自己的企业文化-刘光明
刘春华老师-提高领导力和执行力的9大方法)
刘春华老师-海尔营销战略 课程大纲
浅谈应理文化管理企业(定)刘思华
济南水务集团企业文化学习有感刘付兵