业务员离职报告（辞职报告）

第一篇：业务员离职问题第二篇：如何防止业务员离职带走客户第三篇：别让离职业务员带走客户第四篇：业务员离职审计管理办法第五篇：业务员离职审计管理办法更多相关范文

正文

第一篇：业务员离职问题

业务员离职，引爆市场“地震”，怎么办？（市场维护篇）

国际营销网本期病例：提到去年春节后的那场“公司动乱”，河北辛集新时代商贸赵翔经理依然记忆犹新，原以为，只是正学的几个业务人员离职，不会有什么影响，但是没有想到，形势正好的一个市场却因此夭折。原来在这几个离职的业务员中有人竟然为了拿到高提成，给经销商“超量”压货，还随口许诺很多公司的支持。在其离职之后，公司才发现此类问题，但为时已晚。经销商们见公司支持不到位，就纷纷抛货砸价，市场也因此大乱。如何看待业务人员离职这一问题？怎样避免业务员离职对厂家信誉的影响？业务员离职之时，应该如何安排交接过程？上期我们专门讨论了业务员离职对客户管理的影响，本期我们将围绕着业务员离职对市场维护的影响展开。

病因：思想误区－－业务是流水的兵

一方面是发货与收款，另一方面就是招人与解雇。许多企业的运营都在忙忙碌碌之中，但“人才瓶颈”仍然是许多企业共同面对且无法突破的难题。为什么人才流失会如此严重呢？其实我们都清楚，人员管理是市场管理的一个重要环节。但是有一些企业，在业务员的使用上随意性很强，在管理上也缺乏科学性。表现一：天天招聘，随时解聘；表现二：陪每一个客户吃饭，却可能不知道每一个业务员的全名；表现三：外行管内行，财务内勤恰如“二老板”。除此之外，当然还有许多其它的问题。

当老板们苦恼销量上不去的时候，并不是检讨自己的管理失职，而是怪罪业务员没素质、没能力。于是他们频繁地更换业务员，包括“高层业务员”销售总监，他们期盼新人的加入能为市场带来希望，殊不知，这样的作法对自身市场的影响是最大的。

【处方一】业务员，也是老板的另一客户

重视销量，轻视销售员的这一问题，在糖酒行业的许多中小企业表现得特别突出。在其看来，业务员的离职更多地被理解为一种“流动”而非“流失”。

分析任何一家企业的成功，我们不难发现，除了机遇、思路等因素之外，优秀的销售人才或者出色的营销团队，是其必不可少的成功因素之一。重视人才，不能仅仅只是停留在口头上，还要在思想意识上有高度认识，还要在实际管理中坚持执行。我建议，每一位企业老板，都要把业务员当成客户一样，认真尊重，热情对待。只有尊重效益的创造者，才能有可能获取更大的效益。（李喜君）

【处方二】把好进人关

业务员的流失，对企业的影响都或大或小地存在，我们要做好招聘这一环节的把关，在进人方面应该遵循“严进宽出”的原则。只要进了公司的门，就是公司自己的人。有了这种心态，业务员的流失率自然会下降，其离职对公司的影响也自然会减少。

当然我们也要明白，企业人力资源管理的目标，不是刻意降低或增加离职率和跳槽率，而是保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长。（章有）

【处方三】年节之时，留人最重要

我们要选对人，更要留好人。在春节换季时，业务员的流动要格外地慎重对待。从管理成本角度分析，此时留老人的花费要小于招新人所付出的代价。（杨建林）

【处方四】合理分配业务人员的权限

树立公司全体内勤为业务员配合服务的思想，合理规划业务人员的职责权限，既机动灵活又管控得当，让出门在外辛苦奔波的业务人员感觉到内部的巨大支持，这种力量是暖人的，有极大的推动作用。（杨建林）

病因：考核误区－－以业绩论英雄

“市场和竞争对手不会给我时间”，这是许多企业老板所持的心态。表现在人才考核问题上，许多企业老板都十分短视，他们希望业务员一到岗就能出业绩，实现销售。在这种思想的引导下，在快消品行业甚至出现了“带客户应聘”的不正常现象。这是在招聘时存在的问题，也为日后市场维护埋下了隐患。

这种纯粹的以业绩为指标的考核体系，是许多中小型公司普遍采用的。引用一个老板的话，“我的公司不是培训学校”。据了解，当前许多企业还在执行业务员无底薪、高提成的管理办法，这种模式也造成业务人员忠诚度较低，在利益引诱面前动摇立场，放弃忠诚。

【处方一】以发展的思路用人

对于业务人员的考核，应该制定一整套系统的标准，除了业绩考核之外，还需要增加基本素质、实战能力及个人发展潜力等多方面的考核。而且，要合理设置试用期的考核期限，那种短期没业绩的就让离开的作法是不理性的，也是一种资源浪费。

说说我们公司的管理模式。通常第一个月是试用期，一般不安排基本任务，但会安排各项市场调查类的工作，需要其填写如《区域市场调研表》、《市场周计划》、《市场月计划》等表格，也就是要求新上岗业务员注重基础市场工作，了解所负责市场的消费习惯、消费特性，掌握竞品的价格体系与宣传促销力度与办法等等，其目的有两点：一是为公司积累市场资料；二是培养业务人员务实的工作作风。我们要通过综合的考评，衡量业务人员能力的优劣，努力发掘其潜力，为公司发展培养后备力量。（李喜君）

【处方二】启用合理动态业绩管理

出现“爆仓”问题，原因可能主要在业务员的管理者老板身上。作为上级领导，盲目地追求销量的提升，必然也会对下级业务员产生错误导向。许多企(推荐打开范文网)业都抱有一种侥幸的心态，希望一个客户能够创造销售奇迹，但这种情况出现的几率是很小的，多数情况是“繁华背后隐忧深”。所以当出现某个经销商超常量进货这类“天上掉馅饼”的美事之时，要格外冷静地想一想，这个经销商是否要窜货，这个业务员是否要压货走人。

我们要对市场容量有正确的判断，分不同市场时期安排市场销售任务，当然这要以前期详细的市场调研为基础。我们要分淡、旺季的不同制定销量任务，要依据每个经销商的走货情况及库存情况合理确定其进货数额。（杨建林）

病因：流程缺陷－－离职，无规矩

许多企业在业务员就职与离职方面都比较随意，没有严格的流程规范。那么在离职之前，应该怎样做好交接工作？业务员离职之后，怎样使其影响最小呢？这些都是企业要思考的问题。

【处方一】业务员要读懂离职必修课

对于业务员来说，离职也是显示个人素质的重要环节。如何做好市场交接工作呢？明确离职之前的义务与责任。不要提前或不负责任地撂担子。要把最后两周看作是在该公司供职的毕业考试。把自己的公务和客户开出一份清单，把有关的文件信函清理分类，尽可能给将要取代的人提供最大的便利。（李喜君）

【处方二】公司要规范离职程序

步骤一，我们要及时通知客户关于业务员离职的消息，主要目的是为了防止出现业务员欺骗客户的情况。步骤二，业务人员一旦离职，其手机号码就应该转接到公司座机。步骤三，向所有客户寄发业务经理的离职申明，以及新的客户服务和咨询联系人的电话。步骤四，甚至对某些高层的离职，还可以召开客户新闻发布会。（崔自三）

【处方三】离职，不离心

据了解，陕西天驹公司在业务员管理方面很有独到之处，该公司有个不成文的规矩，对待每一位离职的公司人员，也会如同对待在职人员一样，比如在节假日送去祝福已经形成一种惯例，或者邀请其参加公司的各项文化活动。他们的理念是，只要曾经是天驹公司的一员，也许只工作了一天，但天驹公司就不会忘记他的贡献与付出。

这种理念，最大的好处就是凝聚了人心，降低了离职业务人员对市场的影响。（章有）病因：信用危机－－守信，不能只是一种呼唤

部分业务人员总是犯这样的错误：超出职权范围向经销商承诺，以换取销售任务的完成。许多企业就是在这个问题的处理上出现了失误，才导致自己的企业形象受损，背上了“不讲信誉” 的恶名。业务员的职权究竟有多大？什么在其管理范围之内？发生问题时业务员签的字生不生效？

当然，也不排除这种情况是部分企业的市场策略之一。他们会频繁地进行业务员的调离，这样业务员调离市场之后，原有的承诺就会因此失效，也就成为厂家推托经销商最好的托辞。虽然吃亏受苦的是经销商，但厂家也不好受，为此他将放弃一个市场。

【处方一】规范书面报告制度

我们要明白，企业制度的完善才是市场维护的有效办法。应该说，许多企业在管理方面的各项制度名目繁多，但多流于形式。我们不能把“诚信”仅仅停留在口头上，还要完善各项制度，加以保障。

需要强调一点的是，业务流程中需要增加各项书面报告，任何商业上的生意往来都要以书面资料为准。关于这一点，可以在厂商合同中明确提出；而且还要加强层级管理，要求业务员上一级的部门领导签字甚至盖章，以此为执行依据。因为环节的增多，可能在工作效率上会受影响，但是仍然要坚持。因为效率提高不能以简化流程、增加风险为代价。（李喜君）

【处方二】“追根溯源”，横向交流

说说我们公司的管理模式，在公司内部各级营销人员的管理上，有条件有目的地实行“横向交流”、“异地任职”的管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个营销人员，只能在一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败”，便于公司及时发现和解决问题。（崔自三）

【处方三】退一步，也是进一步

“你们公司再来人到我的市场，我就打折他的腿！”。面对经销商这样的呐喊，许多公司都可能遇到过。如何解决这类市场遗留问题？原则应该是“保市场双方各退一步”。

如果经销商有较多的积压老货，厂家应该负责消化一部分，如果想让经销商再进新货，那应该还有新的优惠政策。也许做这个市场厂家赚不到钱，甚至赔钱，但是保住了市场，也就保住了未来赚钱的机会。（章有）

第二篇：如何防止业务员离职带走客户

如何防止业务员离职带走客户

企业在销售过程中面临的最大困扰或许便是营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

分析营销员离职带走客户的原因，笔者认为，这主要是一方面可能是营销员曾经给客户带来了相当可观的利润或“好处”，而客户“感激涕零”，以致“情感”加深，成为了“铁哥们”，“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”；另一方面则可能是企业的“信誉透支”，企业信誉发生“危机”，致使营销员的离职让客户看不到企业的希望从而“移情别恋”，进而“追随”营销员。

大企业靠品牌，小企业靠推销。营销人员的作用无可替代，那么，企业应该怎样做才能避免或者减少此类现象的发生从而“防患于未然”呢？笔者认为，企业除了要修好“内功”，树立良好的企业形象外，还应该在如下方面做好工作：

首先，健全和完善相应的职能部门。组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

其次，在管理方面，实行垂直的双重管理。经销商不仅受片区及各级营销人员管理，而且还受客户管理部的直接管理。这种双重管理模式，使营销管理实现了“短、平、快”，加快了信息流的传递与沟通，避免了信息渠道不畅、信息滞留下游的弊端。

再次，在日常沟通方面，遵循：“1、4、7法则”，即每周一、四、七定时与客户进行双向沟通，通过“互通有无”及“贴心”式的服务，便于公司“明察秋毫”、“见微知著”，从而更好地处理和改善与经销商之间的关系。

最后，“追根溯源”，横向交流。在公司内部各级营销人员的管理上，根据实际情况，有条件有目的地实行“横向交流”的“异地任职”管理模式，推行“111”内部交流工程。即一个营销人员，只能在一个区域或市场任职一年，即交流到别的区域或市场同级别任职。这种交流方式，不仅可以促进内部之间的互相激励和学习，并且还可以有效避免内部“腐败”，便于公司及时发现和解决问题。

案例：2014岁末年初，快速面企业遭遇“非典”，笔者任职的快速面企业由于原材料物价上涨，造成部分营销人员思想浮动及情绪不稳现象，公司及时发现了这个苗头后，为避免以前营销员离职带走大批客户这一“沉痛教训”，随即组建了大客户管理部，隶属营销总监

直接管理，并立即启动预案，开展工作，同时，针对“变数”可能较大的江苏、安徽、两湖等大区，重点“攻关”，“零距离”接触，充分与客户进行了多方面的沟通。此外，公司还通过竞聘的方式，异地交流了部分大区经理，缓解了公司较为“紧张”的危机状况。后来，经过公司全方位的系列调整，虽然也有个别营销人员离职，但通过这些“变革”，公司整体客户稳定，销售信心大增，一场即将发生而经过防御没有发生的企业危机消灭在了萌芽状态，更为有趣的是，经过异地交流，竟使部分以前市场做的不太好的营销人员“激活”起来，他们在新的区域和市场，“建功立业”，发挥了较高的水平，使业绩和个人能力都得到了很大程度的提升。正应了那句话，树挪死，人挪活。

营销人员离职带走客户现象在各个厂家都屡见不鲜，此问题的解决，有时不能光从营销人员身上找问题，更多的有时还要在企业自身查找原因，只有“双管齐下”，“齐抓共管”，这一现象才能标本兼治，企业才能走上良性发展的轨道。

本文转自建材机械设备网：http:///new_

第三篇：别让离职业务员带走客户

别让离职业务员带走客户

“酒水圈”中，业务员跳槽的现象在经销商的销售团队中时有发生。一些业务员离职后，会带走不少二级终端商，这让不少经销商为之头疼。他们天天与终端客户接触，时间长了很容易和终端客户培养出感情来，一旦离职，业务员会尽量说服终端客户主销其它的产品，这使经销商的客户流失严重，销量急剧下滑，甚至短期工作陷进困境。那么，酒水经销商如何在业务员离职后留住终端客户？

【案例解析】

杨经理是河北某县级市的一名白酒经销商。该县级市人口50多万，城区人口15万，城区餐饮终端226家，商超终端364家；乡镇人口35万（12个乡镇，375个自然村），乡镇餐饮终端450多家，商超终端2600多家（杨经理没有建立系统的终端数据库，对终端店的情况缺乏透彻的了解，但与20多个二级终端商的关系不错）。

杨经理的公司属于家族式的管理，杨经理负责与厂家沟通、维护与主要终端商的关系，他的妻子负责公司财务，小舅子则分管库房。在销售方面，有销售经理1名，业务员8名（其中1名主要负责团购业务），司机6名，厢式货车5辆，面包车2辆。杨经理经营高、中、低档品牌的白酒和2个啤酒品牌，每年的销售额有1400多万元。但是今年春节后，销售经理和4名业务员突然跳槽并带走了大量的终端客户，使得杨经理的公司运作一时乱了章法。业务员跳槽后，

经销商为何陷入被动？

杨经理公司的业务员跳槽带走大量终端客户的问题比较有代表性，以杨经理为例，可以对经销商在业务员离职后，为什么会带走大量终端客户，做以下分析。没有建立健全的终端数据库

虽然有大量的终端网点在销售杨经理的产品，但在平时工作中，杨经理侧重于对短期内销量的关注，没有建立健全的终端数据库。杨经理只是对规模终端商亲自做了客情维护，但是，要想牢牢把控渠道必须“抓大不放小”，建立系统而全面的终端数据库。数据库内容包括：终端店具体的地址、店主姓名、电话、经营本公司产品品种和数量、每家店的销量概况等。

不注重对市场的实地走访

平时，杨经理只与下属的二批商有感情上的联络，对于其他终端网点很少去拜访。在没有建立健全的数据库的情况下，对于员工跳槽后带走许多终端客户束手无策也就不足为奇了。

对员工关心不够

销售是一个既“辛苦”又“心苦”的工作，无论是烈日炎炎、骄阳似火的夏天，还是天寒地冻、寒风刺骨的冬天，业务员每天都要在市场上马不停蹄地奔波。另外，还要面对各种客户的不同要求，由于杨经理是家族式管理，缺乏维系员工的企业文化建设，对员工关心不够。例如：业务员在外辛苦跑了一天了，进公司后挂在嘴边的第一句话就是“今天卖了多少钱啊”；业务员卖货少了，杨经理就给脸色看，根本谈不上对业务员的关心。因此，业务员平时在工作中不但有“怨气”还有“冤气”，离职后存在报复心理带走大量终端客户。

在业务员提出离职时，杨经理并没有反思自己的处事方式，反而对将要离职的业务员更加不友好。例如：克扣工资、提成等，这种敌对态度一定程度上激化了业务员的逆反心理。

走访市场，掌握一线终端资料

对于杨经理遇到的业务员离职的情况，这是许多酒水经销商都需要面对的问题。经销商要维系长久、稳定的运营，一定要做好规划，做好细节管理，功夫下在平时，掌握终端控制权。

建立健全终端数据库

注重终端信息地图和终端客户档案的建立。经销商要求业务员将所在区域终端信息汇总制成终端信息地图，以便直观地对终端形势进行判断。所有终端（名烟名酒店、a、b类酒店、食杂店、大排档、超市等）信息按照扫街式进行搜集，并在终端信息地图上予以标注，做到一店不漏。

在制作终端信息地图的同时，填写终端客户档案表；对不同类型终端，按照终端分类标准以不同的颜色予以标注，重点终端以红色予以标注。终端客户档案内容包括：客户名称、具体地点、主要负责人姓名和联系方式、主要负责人的兴趣爱好、家属的相关信息、以及与公司的合作情况。另外，还包括经营公司产品的品种和数量以及进销存信息等。

业务人员所负责区域的终端信息图和终端客户档案表一式两份，一份公司存档，一份个人携带，另外终端信息需要专人保管，全面存档，并实时更新。这样，不论业务员更换多么频繁，客户资料都不会受到损失。

需要说明的是，终端信息地图和终端档案表的建立和更新是一个长期不间断的工作，所以要把这项工作纳入考核体系。如：前期对业务员的考核是：建立一家终端客户档案表奖励多少钱；随着终端客户档案家数的健全，后期对业务员的考核是：终端客户档案表信息填写正确无误并及时更新的一家奖励多少钱，这样才能保证建立健全正确无误的终端信息题图和终端档案表。

走访终端客户，加强感情联络

资料是死的，人是活的。因此，即便有了终端信息地图和终端客户档案表，终端客户也有可能因为感情因素在业务员离职后不再销售本公司的产品。所以，经销商要根据终端客户档案表把终端客户分成几类，根据客户的重要程度不同，分别由经销商本人或者其他可靠的人员经常去拜访。如：在终端客户或者家属生日的时候送上一份礼物；在家里有红白喜事时送上一份礼金；在中秋、春节等传统的节假日送上祝福等，这样既可以监督业务员，也可以沟通和客户的感情。使得在业务员离职后，客户不至于跟着业务员一起跳槽。

工作中多关心员工

无论绘制信息地图和建立终端客户档案，还是加强终端客户沟通，其实目的只有一个：为了消除业务员离职带来的隐患。所有方式的共同点是通过实际工作过程来控制结果，而不是等火烧眉毛了再去想办法。如果经销商能给销售人员创造一个良好的工作环境，在平时工作中多关心员工，多与员工交流，随时关注员工的工作、生活和心理变化，给予必要的支持和帮助。如：业务员家里老人过生日的时候前去看望，业务员生日的时候举办生日宴会，业务员家里有什么困难时提供力所能及的帮助等。这样做即便是业务员离职但还是对公司有感情的，不至于在离职后带走大量客户而损害公司的利益。

与离职员工做好沟通

善待离职业务员是防止离职业务员带走终端客户的重要举措，不少经销商在员工离职时表现出不友好的姿态，这是不可取的。

在业务员要离职时，经销商要积极地与员工沟通，了解离职的原因，并诚恳地就员工个人发展给出好的建议，告诉员工在以后的工作和生活过程如果遇到困难，公司可以提供力所能及的帮助。另外，在业务员离职时给予一定的补助，这样晓之以情、动之以理，即便业务员离开，也能顾念到老板对自己的好而不带走大量客户，即使去了其他竞争对手那里也不至于在以后的工作中伤害到原公司利益。

第四篇：业务员离职审计管理办法

一、目的

防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事相同或类似业务，或转移公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。

二、适用范围

适用于本公司所有业务员，包括已离职但尚未办理完离任审计和离职手续的业务员。

三、离职审计主要事项

1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图；

2、离职后的审计期内，是否与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来；

3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽；

4、离职后的审计期内，是否有与公司竞业的合同行为（含口头合同）；

5、离职后的审计期内，是否有诋毁公司形象的行为；

6、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为；

7、到离职时止是否有私自带走或毁损公司客户资料的行为；

8、离职前后是否有以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或类似业务的行为。

四、侵权行为及其处理

1、禁止“炒单”。凡在离职前有炒单行为的，不予支付暂押工资；同时公司保留其追究离职人员经济与法律责任的权利。

2、禁止与原有客户进行业务交往。凡在离职后与客户往来的，不论是否业务性质，一律将三个月的离职审计期顺延一个周期。

3、竞业禁止。凡在离职后与公司客户有实质性接洽或有合同行为的，一律不与离职者办理离职审计手续，但公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和保护自己的合法权益，除离职者的暂押工资等不予支付外，公司保留追究其经济与法律责任的权利。

4、不得破坏公司的客户资源。凡擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审计结束时扣除其在公司暂押工资500元以上；离职前后实施转移公司客户的预备行为或实质行为的，扣除其在公司暂押工资的1000元以上；如果转移公司客户成功的，除不予支付其未结算的工资外，公司仍保留依法追究其法律责任的权利。

5、凡诋毁公司形象的，不予发放公司暂押的离职人员最后一个月工资。

6、凡假冒公司名义从事业务的，一律不发放离职人员最后一个月工资，并依法提交公安、司法部门处理。

五、离职审计的执行

1、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司人事行政部、离职者原所在部门、公司财务部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审计工作全面负责。离职审计小组在业务员离职时即成立，开始相关审计事务。

2、人事行政部负责离职者办公资材、设备审计并进行相关人事调查；离职者原所在部门负责本办法第三条内容的调查与审计；财务部从其与公司的经济往来关系上进行审计。

3、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。

4、对离职者上述第三条审计事项的调查，在必要情况下，不排除由人事行政部配合，并寻求公安、司法部门的支持。

5、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。

6、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。

六、审计流程

1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。

2、离职审计流程如下：①离职人员向人事行政部递交离职申请；②人事行政部通知业务员原所在部门和财务部开始审计；③业务员原所在部门、财务部、人事行政部各自履行审计职责；④业务员原在部门、财务部向人事行政部递交审计报告；⑤人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议；⑥召开审计会议并做出审计结论；⑦通知被审计人到公司办理清结手续；⑧有关部门办理清结手续并提交相关资料至人事行政部备案。

七、注意事项

1、离职审计期限为三个月。除特殊情况外，相关部门一般应在三个月内完成审计工作并做出结论。

2、各部门在审计中应本着对公司利益高度负责的精神严肃执行审计。

3、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函件或通知的形式对客户单位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业务往来注意事项等内容，并尽量取得对方签章（名）或复函。

八、附则

1、本办法未尽事宜，适时修订。

2、本办法解释权在人事行政部。

作者：刘永盛

第五篇：业务员离职审计管理办法

一、目的

防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事相同或类似业务，或转移公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。二、适用范围