农信社改革 人力资源先行

在知识经济时代，人力资源成为企业竞争和发展第一资源。当前农信社的改革仍在深化，体制的变革、机制的转换、不良资产的化解、管理模式的创新、金融产品的延伸等工作正在开展，而农信社人力资源的现状不容乐观，与改革发展的步伐不相适应，亟待解决。因此对人力资源先行改革，对其进行整合优化和科学配置，不仅是增强企业核心竞争力和提高服务水准的迫切需要，也是深化农信社改革和创建现代金融企业的必然要求和先决条件。

当前农信社人力资源现状

一、员工教育培训机制滞后，员工素质偏低。文化素质和专业技能整体水平低是当前员工素质的主要问题。全日制及脱产大专以上学历者占比很小，中高级职称人数及专业人才较少，占比远远低于专业银行。历史原因造成的“子弟兵”“关系人”充斥着信用社的半壁江山，公开录用的大专毕业生占比很小。与此同时，信用社员工教育培训机制的简单化和片面化，使员工综合素质的整体提高缺乏对应的载体和平台。

二、员工结构欠佳，员工分流录用改革难。员工年龄结构趋于老化，决定了农信社未来可利用的人力资源面临匮乏，意味着金融企业没有发展后劲，一线柜员此问题尤其突出。与此同时，现行管理制度对人员“出口”关把的过严，一部分身体状况差、年龄大和文化素质较低的员工不能胜任工作出不去，能够适应形势的员工却进不来，不能实现真正意义上的能者上，平者让，庸者下。

三、劳资激励制度有待完善，员工积极性得不到充分发挥。近年来,尽管各家联社在工资分配上进行了多种工资挂钩考核方式,但薪酬激励机制不够明显,员工之间分配差距较小,个人薪金分配“大锅饭”问题仍很突出，没有充分体现责任和经营效益紧密结合的原则。同时由于对违规违制甚至违法人员的缺乏额外的利益惩罚，较低的越轨成本助长了不合规行为的发生，不利于鼓励优秀员工长期奉公守法。这些都使得工资这一重要的经济杠杆无法直接发挥对人力资源优化的导向功能，使得农信社人力资源在一定程度上闲置和浪费。

四、选人用人机制不民主，缺乏科学性。部分联社，干部的提拔和选任仍是“一把手”说了算或领导班子集体闭门研究，不进行公开选拔，不进行民主竞聘，在选人用人上出现“用人唯亲”、“用人唯钱”、“用人唯权”，后果是裙带成风，近亲繁殖，埋没了真才实学的人，导致风气不正，人心不服。

五、人力资源管理部门依然延续传统模式，缺乏专业性。现行的人力资源管理没有既定目标，缺乏导向性，还停留在配备干部、计发工资、管理人事档案上，没有在构建人力资源开发与管理体系、职务分析和绩效评估、薪酬制度的科学设计和调动员工积极性上下功夫，缺乏创新意识和专业性。

对人力资源系统改革的建议

一、进一步树立“以人为本”的管理理念。要从企业发展战略的高度上去认识、审视、谋划人力资源的开发与管理，树立人才第一的观念，把培养、选拔和使用人才放在一切工作的首位。

二、加大培训、培养力度，提高员工整体素质。鉴于农信社主体队伍业已形成的实际状况，可通过系统性的金融、管理、法律、道德等的培训来提高现有人员素质，同时要鼓励员工参加职业资格和职称类考试来提高员工的职业化水平，此外要倡导学习型文化，变被动教育为主动学习，创建学习型的经营管理团队。

三、打开人员进出口，引进优秀管理人才，优化员工结构。通过统一招考大学毕业生和引进他行高端人才等方式，抓紧引进一批素质高、进取心强的专业型人才，通过调节人员增量来优化人员结构，使整个员工队伍焕发新的生机与活力。借鉴国有商业银行的成功范例，对农村信用社的人力资源重新洗牌，分年龄、工龄和实际能力买断、内退或清退一批，以此淘汰冗员，腾位招贤，形成合理的人力资源结构梯次。同时尽快完善养老保险制度，以解决改革带来的后顾之忧。

四、优化分配机制，构建晋升体系。以效益为中心，以按劳分配为原则，加大绩效工资制度的革新，使员工收入与贡献成正比，真正实现“增资凭效益、收入靠贡献”的激励机制。同时科学构建员工职务晋升体系，使职务晋升与素质、能力、业绩和品德紧密相联，要深化干部管理制度改革，加大培养选拔年轻干部的力度，实现干部队伍的专业化、年轻化，体现能者有其位、优者有其酬。

五、营造良好的用人环境,“得人才者得天下”，要敢于打破门户之见，不拘一格广纳群贤，并为其提供施展才华的舞台。领导干部要有广阔胸襟和前瞻意识，识才、爱才、用才，逐步形成尊重知识、珍爱人才，促进优秀人才脱颖而出的良好氛围，充分发挥人才的积极性、主动性和创造性，从而提高农信社的经营管理水平，加快向现代金融企业迈进的步伐。

目前，我国金融业面临新一轮的竞争和挑战，服务和管理相对滞后的农信社需应对的形势更为严峻，只有通过改革，除旧布新，才能逐渐化解历史包袱，驶向健康发展的快车道。人力资源的先行改革将为农信社后续的配套改革奠定人才基础，清除思想障碍，进而提高制度执行力，加快改革步伐，实现科学发展。